在仓库、门店里，他找到餐饮食材供应链的进击之路

  刚刚完成8亿元融资的蜀海供应链，无疑已经是餐饮供应链的绝对头部企业。

  从海底捞供应链服务商到餐饮供应链一站式服务平台，蜀海历经10余年的发展，抓住了餐饮业态对于供应链极度重视的发展阶段;更是自建SaaS平台，走上了一条极致的数字化道路。

  经历了2011年的ERP系统、2015年的O2O试点、2017年打造自己的SaaS平台、2020年后自研大数据中心，蜀海的数字化策略随着业务的变化而不断升级，极大改善了传统供应链订单处理效率低、送货慢、产品损耗高、人工成本高、管理混乱等难题。

  36氪对蜀海CIO刘志彬进行了专访，他向我们回顾了蜀海的SaaS平台是如何从0到1搭建起来，并分享了将供应链的业务流程与数字系统高度匹配的实践方法论。

  01

  数字化之前，是无数遗留问题

  成为如今头部餐饮供应链企业，蜀海经历了三个数字化发展阶段。

  蜀海进入信息化的时间可以追溯到海底捞的阶段，2011年海底捞已经是餐饮行业第一家采用国际化ERP系统的企业。

  2015年，随着中国互联网发展，蜀海也开始在如火如荼的O2O行业里创业。当时做了一套在线的O2O订货平台，帮助线下餐饮门店匹配订货和送货，后来也逐渐演变成订单管理系统OMS。

  然而，由于商业模式本身不成立，生鲜运费和各项成本几乎无法产生毛利，投入的大量资金难以维系持续增长，试点也被叫停了。

  后来，在海底捞快速扩张的过程中，仅仅依靠人力完成门店的日常作业操作，让成本管理和规模化成为难题。于是从2017年开始，海底捞就决定用科技助力门店升级，解放员工双手，打造「智慧餐厅」。

  在那个时候，蜀海的规模体量还很小，但供应链作为海底捞未来的核心业务，管理层认为一定要提前用技术布局食材供应链。

  刘志彬就是在这个时候加入蜀海的。

  刚来的时候，整个技术部门是一个以十来个做ERP系统维护为主的团队，海底捞和蜀海的ERP系统当时还没有分开，管理层还没有最终决定到底需要一个怎样的系统。

  在调研的过程中，刘志彬发现，即使采用了全球最好、最贵的ERP系统，除了财务部门的财务报表需求能满足外，许多实际做业务的人会认为，「这套系统用不用都没有大的区别」。

  因为ERP系统里面的业务数据都是事后录入的，不能真正帮助业务优化，反而产生的数据对不齐等问题，还需要财务部门在每个月底，花大量的人力物力去跟各个业务部门核对数据真实性和准确性。

  越来越多受系统制约而产生的业务问题也很快显现出来。

  订单、ERP、仓库等系统之间，不能实时互通;数据不准确不完整，物料单位不统一;线下订单拣货作业需要频繁跨系统核对和补单;小门店靠手写单据发给物流和仓库，甚至还没实现在线化……这些都是蜀海走向快速规模化的无数细小的绊脚石。

  但面对全国的几万家门店终端、数万家大大小小的供货商、几十个全温层冷链仓库和九大中央工厂，在今天的零售业态下，供需两端要发生实时快速交易，单据量和复杂程度都呈指数级增加。

  事后财务记账的ERP系统早已不能满足这些需求，真正需要的是能自动触发业务动作和并产生作业指令的系统。

  认定了这个方向，刘志彬抛下过去十多年做的信息化系统经验，心态归零，在蜀海开始了全新的数字化建设。

  02

  蜀海数字化系统的从0到1之路

  在他看来，最朴素的数字化方法就是「把物理世界的业务流程，用数字世界的表达方式抽象出来，并通过智能化代替人工有效传递信息」。

  从0到1的第一步，就是弄明白系统到底怎样赋能业务?

  2017年底开始招招募新人、搭建底层架构，2018年形成早期雏形，基于云原生和SaaS微服务架构，从零代码开展自研开发平台。在这个架构中，刘志彬和团队一直跟业务部门紧密沟通，从不同岗位角色吸收不同需求信息，再用商业化的产品思路去抽象出来建模，逐步囊括了供应链核心的业务场景中的诉求。

  抓住了几个主体——商品、客户、供应商、门店、工厂、物流，以及进销存、实物库存、采购订单、销售订单等主要数据模型后，接下来的问题就是如何将这些数据按照业务逻辑有机地串在一起。

  弄清楚了基本思路，2019年，团队开始把业务流程从起点到终点进行拆解，按照业务模块把技术团队分为不同的项目组，开始了一整年的全力开发。每个项目组负责搭建各自业务的方案架构和流程细化，各模块、各系统和所有业务板块的关键节点整合由公司统一进行串联和决策。

  2019下半年第一次试点运行，是在武汉。

  系统从头到尾跑过一遍业务之后，项目组根据涌入的大量问题和反馈，不断进行优化。2020年年初，本该完成第二个版本迭代，但是突发的疫情导致大家不得不远程办公，在上半年经过重新审视各个模块架构，经过封闭、密集的远程协作开发后，顺利完成了第二个版本的迭代。

  之后决定在就近的业务城市西安试点，这时系统已经进入比较稳定的状态。同时，团队开始自研大数据中台，包括元数据管理、BI数仓展示、数据ETL存储等基础性工作。

  真正的考验是在上海的试点。

  原本计划三个月的调研时间，但是调研后团队发现上海业务的场景数量更多，复杂程度更大。在西安，当时蜀海有100多家客户，6、700家门店;而在上海，仅客户数量近1000多家，门店数量更是在不断增加。

  量到了一定程度，业务复杂程度一定是指数级增加的。因此，在西安试点系统很少碰到的问题，在上海却频频发生，一定程度上是由于更复杂的交付场景。例如，在上海，餐饮供应链主要存在四种交付方式——第一种，门店直接下单给供应商，隔天就送到门店;第二种，在小规模专业供应商进行半成品菜加工的食材，需要先把备好的货发到蜀海的仓库，因为72小时短保期，存货仓库月台不需要实物入库，而是快速发往门店;第三种，加工食品要在工厂生产，工厂仓库的储存和运输时限也有很多约束条件，需要集货分拣给到不同门店，再由存货仓库网点配送到门店;第四种，大量由存货直接发到门店的各类物料，有时还需要在11米高的货架上精准移动货位，要在冻库快速按单拣货(PTO)。

  复杂的交付场景，远比销售数字的增加所带来的难度更大。因此，团队需要重新对大规模业务体量下会产生的问题进行反复优化。

  经过上海的最终调试，蜀海的系统正式向全国推行。在2021年下半年，团队集中花了3-4个月时间，以每两周一个配送中心的覆盖速度，完成了全国20多个城市、30多个仓库工厂的数字化系统替换。

  能够快速复制的原因归结于统一的数据收集和培训过程完全标准化，公司各业务单元统一组织业务人力投入，积极配合。在疫情期间，只需要安排少量技术人员去试运行现场，解决应急问题。系统本身是对业务流程的标准化体现，APP界面的操作尽量做到简单，像微信、购物App等C端应用一样简单和人性化，一线业务人员就容易上手。

  2021年疫情稍微好转后，蜀海快速将自研的平台替换掉原有的ERP系统大部分功能、完全替代外购WMS系统和旧的订货系统。21年底完成了包括海底捞品牌在内的所有餐饮客户2000多家品牌旗下数万个门店的订货和进销存交付业务覆盖。

  03

  餐饮供应链的难点究竟是什么?

  「餐饮门店-下单采购-工厂加工-仓库备货-物流发货」，这个主要流程在任何餐饮品类中都是大同小异的。而供应链的真正困难之处，是不同业态下，难以标准化的食材在每个环节的作业有很大差异。

  例如，一桶油、一箱牛奶有标准的外包装，重量和品类信息写得非常清楚，质检操作简单;而木耳、土豆、白菜等瓜果生鲜大量非标的普通食材，各类供应商的包装形态不同，规格和单位不一，再加上生鲜的保质期短和易损耗问题，验货和退货环节不仅更复杂，还会直接影响后续采购结算的价格和库存可使用的数量等。

  标准化程度低、业务单据量复杂、供应链条长，每个节点又涉及各自的专业知识，这一系列因素都会影响餐饮供应链的商流、物流和资金流的逻辑。数字化系统中，任何一个节点的细小错误会影响后续所有业务流程，甚至不容易被发现。因此，庞大市场中的餐饮供应链，对数字化系统的流程化和精准度都提出了巨大的要求。

  因此，在刘志彬看来，餐饮供应链系统不是简单地做订单管理、采购管理，而是「把这个行业的特点，这些真正有灵魂的、有生命的东西真正串联在一起」。

  同时，在传统产业做数字化，还要求从起点上就要保证数据的质量。刘志彬认为，「数字化系统本身也是一个管理系统，要把管理的标准规则尽可能做到系统里面去」。

  蜀海作为最早使用ERP系统的餐饮企业，很早就有专门负责数据质量的部门。为了符合ERP系统的严格标准，要对每一个环节的数据进行审核把关。刘志彬告诉36氪，早期对于一个土豆如何在系统建立编码，蜀海都是有成文的标准的，并且会根据业务标准变化不断修订。

  除了设立专门的组织，数据质量也是流程的问题。

  从工厂、供应商、客户引入物料等数据的过程中，要求这些数据与蜀海的数据管理和业务流程结合在一起。而不是等业务结束后，由文员事后处理，这样才能避免「数据和流程是两张皮」的问题。

  建立了组织和流程，第三步才是搭建数据平台。

  供应链上的很多项目在同时产生、消耗和更改数据，而蜀海的系统从元数据开始，把每个表、每个字段的属性、源头和生命周期等都通过数据管理中台，将各个节点连接在一起，实现实时校准和同步。

  这样，具有了好的数据质量，在供应链的任何环节抽取的数据才都是可靠的。

  从结果来看，数字化供应链的价值体现在三个方面。

  首先，毋庸置疑是帮助餐饮企业节省供应成本，提高管理效率。第二，小店大连锁的模式下，标准化的供应链可以有稳定标准化的供应模式，帮助品牌企业快速复制开店。第三，保证大餐饮企业的仓库和物流环节中的食品安全和质量，减少重资产重复投入。

  04

  供应链的数字化，是业务流程和技术系统的无缝匹配

  「系统要和业务融合在一起才叫数字化系统，如果是孤立的，和业务没有深度融合的，哪怕做得再AI，也只是技术系统，不是业务系统」是刘志彬一直坚持的观点。

  为了做好业务和技术的匹配，刘志彬不仅需要跟很多餐饮客户的供应链总监、采购负责人交流，而且「自己也要经常去仓库作业现场，了解作业过程如何标准化，如何把线下作业引到线上。」

  北京大兴的仓库在上系统之前，物流调度只有依靠电话通知司机提货时间，并不能保证司机能及时接到订单，配送效率也很低。很多司机怕错过发货的时间点，每天都把车停在仓库门口，酷热的夏天也直接睡在车上排队等候。北京早晚高峰对货车的限高限行，司机师傅并不能及时获取和反馈相关信息。

  他设想，这大概是一个预排预调系统就能解决的问题。上了系统后，线路、门店和订单进行精准匹配，每个订单中都会实时显示拣货备货的状态，并自动触发备货状态消息发送到司机。准确率和效率都有明显改变，仓库门口的交通排队情况也更加合理。

  「这是真实物理世界的场景，要适应和匹配它。」

  过去，手工单据的时代，业务人员需要靠人去传递和收发，还要在Excel表格里手动匹配下一个流程。而数字化系统实现的「单据超自动化」，则让业务人员处理完所负责的单据后，系统依靠拆分规则、合并规则和流转规则等，自动生成对应的下一步操作指令。

  这背后，需要团队在做数据系统的时候，就要深入去了解这个行业的单据是如何生成的、流转流程和逻辑是什么、涉及的岗位有哪些等业务细节。

  「数字化转型对组织和人员的要求是比较高的，因为要充分理解端到端流程的背后是什么逻辑，这样才能清楚为什么要系统性设计，而不是仅考虑某一个岗位操作的需求。」

  系统也并非一成不变的。当业务产生变化，或不在主流程里的特殊场景出现，系统也需要随之不断完善。从业务流程出发，去设计数字系统的好处就在于，有些客户还没想到或者认为做不到的需求，可能已经被系统提前实现。

  例如，电子签让大量需要频繁变化的合同、签收单，不再通过线下反复邮寄;单据的自动化生成，让餐饮企业后端繁琐庞杂的库房台账手工记录工作得到大幅解放。

  05

  蜀海的未来，从AI大数据到全产业赋能

  在刘志彬看来，从物理世界到数字世界的基本流程对应，已经完成了90%。未来的阶段是属于AI和大数据的想象空间，改善系统的用户体验，让系统更加智能化。

  接下来，蜀海尝试的方向是在积累了大量数据的基础上，尝试通过AI辅助决策，用数据分析帮助食材精准匹配、销售场景匹配和供需量预测等。

  而在餐饮供应链的实物流上，匹配程度比信息流、资金流等仍相去甚远。核心原因始终是餐饮食品行业的非标品和标准化作业的难题。刘志彬认为，这不仅需要成熟的技术，更需要花时间研究业务场景，找到一个切实可行的解决方案。

  规划方向上，蜀海在全国都已经完成了覆盖后，下一步希望把SaaS化的数字供应链平台推广到行业中去，服务更多的客户和供应商等合作伙伴。

  通过标准化的流程和数据，不仅让行业可以有一个统一的交易语言，也期待能提高行业从田间地头到餐桌整个链条上的效率，以及从业者的工作舒适度。

  刘志彬对36氪介绍，蜀海第一个阶段完成了供应链运营的效率提高和成本降低;第二个阶段将以数字化的平台和能力，让更多餐饮企业和供应商从业务流程上进行深度的标准化重塑，在不断涌现的新商业模式中，帮助产业链提高整体数字化水平。

  蜀海将向新业务新模式转型，将物流、工厂资源、产业链资源面向社会开放，推进整个平台向产业数智化迈进。蜀海相关负责人曾表示，新一轮融资筹集到的资金仍将聚焦于企业的数智化升级。

  食材供应链作为一项需要长期发展的事业，数字化升级也许更将成为未来餐饮品牌竞争的壁垒。

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