从商业进化看供应链变革趋势

  未来10年，什么不会变?

  亚马逊杰夫·贝佐斯曾说过：“人们经常问我，未来10年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思，但也很普通;从来没有人问我，未来10年，什么不会变?但第二个问题才是更重要的。”这也就是说如何穿透时代的迷雾，看到不确定中的确定性，然后去抓住事物的本质跟规律，往往更重要。

  自有市场营销这门学科以来，Marketing法则没有变过，即从形成认知到产生交易再到完成交付;但认知、交易跟交付本身的内涵已发生裂变跟重构。认知：从初期的产品及品牌认知觉醒时代，进入到认知分层的时代。交易：基础设施的数字化及用户的在线化，让用户的全生命周期管理成为可能，用户是谁?在哪里?什么行动轨迹?如何跟用户建立深度紧密关系?过去交易往往是一段关系的终点，但现在交易往往只是一段关系的起点。交付：以前是节点跟流向分明的链式结构，现在是以用户及数据为中心的复杂供应链交付网络。所以说，市场营销法则跟整个方程式没有变，但构成因子发生了很大的变化。

  交易产生的交付建立在供应链体系上

  聚焦于认知，目前中国整个人群结构发生了翻天覆地的变化，从传统金字塔结构变成了纺锤型结构。在新供给、新技术、新基建跟新模式的共同作用下，人群结构发生了分层和裂变，新消费理念、新价值主张不断涌现，市场层级被重构了，以前的主流市场开始裂变出次主流市场及非主流市场。

  因此，不难发现，消费者认知改变了。从比较原始的产品、品牌认知，到消费者觉醒的平台与圈层认知，再到由AI主导的算法认知，人群认知被分层。同时这些认知也是并存跟相互转化的，不同的认知所衍生出来的交易行为及频次完全不一样，有主动的、有被动的、有成本导向的、也有价值导向的，有低频的、有高频的、有定向算法投喂的、也有内容互动共创的，所以认知分层衍生出极其复杂的用户需求及全域交易结构。

  而全域交易彻底重新定义了渠道的概念。以前我们说的渠道，通常是指用户是确定的，把确定的产品通过不同路径卖给固定人群，这叫做渠道。但今天，用户的认知分层和需求变化带来的结果是，渠道不能覆盖所有的消费场景，渠道从交易的场所，变成了信息交互的场所。

  交易所产生的交付是建立在供应链体系上的，不同的交易场景，对应的供应链模型截然不同，像实体零售渠道，对应的网络结构为树状结构，是以品牌方跟经销体系为主，向下扩散的;电商平台的网络结构是以平台为中心，围绕着大量用户商流订单的星状结构;社交平台所对应的是拓扑网络，这个网络里，有一部分消费者同时会转化成生产者或供给者;还有就是兴趣电商是算法驱动的投喂网络。而现在这几大交易场景是同时存在的，可想而知，要支撑起这么多不同交易场景的交付体系，背后的供应链体系该多么复杂和多维。

  未来企业的竞争是供应链的竞争

  “如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一……”从亚当斯密在《国富论》里的这段话中，我们可以得到些启发，那就是在长链条及超复杂的交易体系里，单一企业其实是不可能独立完成交付的。

  像日韩这种国家，国土面积比较小，人群市场结构单一，基本上大品牌商都是从生产、品牌、商贸、零售，全产业链通吃的;他们很多都是商社制，像日本的Mitsubishi，韩国的三星、LG，这都是绝对寡头。欧洲可能不太一样，欧洲是小国土，有传统零售，还存在很多超百年的跨国企业，所以欧洲的产业格局是非常紧密且复杂的，有一整套分工严谨、有序的供应链交付体系。中国其实非常特殊，区域经济的差异化，地理地形、零售格局、包括整个产业的多元化，决定了在中国单一企业是不可能独立搭建起如此复杂的交付体系。

  在全域竞争时代，企业间的竞争其实是供应链的竞争。库克在成为苹果CEO之前，是干供应链管理的，乔布斯的选择非常具有远见;雀巢和达能的供应链管理人员也成为其集团的核心管理层;青岛啤酒新上任的总裁之前也是负责供应链业务的。我们从这些品牌身上不难看来，他们希望通过不断强化供应链的管控来提升企业核心竞争力的决心。

  安得智联1+3供应链服务模型

  安得智联作为一家真正全链路的供应链服务企业，打造了一个1+3供应链服务模型。“1”指“全链路”，得益于美的集团大研发、大制造、大供应链跟大售后的体系，安得智联搭建了从制造供应链到流通供应链，再到零售及售后供应链全覆盖的履约能力，能为客户提供从原部件到工厂、成品下线到最终客户的全链路一体化供应链服务。“3”指“生产物流”、“一盘货”和“送装一体”。

  生产物流，是把美的数十年精益制造经验沉淀成“灯塔工厂数字化解决方案”，相信大家应该知道，每年达沃斯都会把全球最佳制造工厂评为灯塔工厂，现在安得生产物流服务着全中国一半的家电灯塔工厂。同时，我们把美的“T+3 产销模式”的总体框架与实践体系做社会化输出，协助客户推动制造业物流业的两业融合。

  一盘货，是结合美的集团多年来经营变革的先进经验与安得多年沉淀下来非常扎实的物流运营网络，帮助客户解决全域运营带来的订单碎片化，导致履约成本上升，增收增利难这一困境，通过全渠道一盘货减少产品搬运次数，降低库存总持有成本及呆滞损耗，从而给品牌方带来全方位的收益的解决方案。

  送装一体，主要是利用安得全网的工程师网络及服务网点，帮助品牌方实现用户直达并给其用户最好的消费体验，把简单留给用户，把复杂留给安得。

  我们希望通过“1+3”供应链服务体系，实现成本、效率、服务体验最优，助力客户实现经营转型和供应链变革。

  不同类型企业的供应链解决方案

  从商业进化来看，可以将中国的企业分为两大类，一类是制造型企业，以品牌方跟工厂为主，这类企业的供应链挑战主要来自产销协同;第二类是商贸型企业，如平台类的企业或经销商/代理商，这类企业的供应链挑战主要是如何提高流通效率。

  针对制造型企业，安得可为其量身定做端到端的供应链解决方案，帮助其更好地实现产销协同。大家可能都听过美的T+3变革，T+3其实是一个比较先进的产销衔接、产销计划模型。T是周期，由“计划下单”、“物料准备”、“生产”、“交付”这四个周期组成。美的以产销效率是否提升为衡量标准与主轴，横向以事业部经营目标为导向，拉通价值链运作;纵向以价值链痛点改善为突破中心，实现全价值链一体化运作。而最终衡量产销效率是否提升的尺度，落在了三个地方：响应速度(供货周期)是否越来越快;资源占用是否越来越少;以及订货批次是否越来越灵活。推动T+3之后，美的集团整个经营指标有了全方位的优化。

  安得在配合美的推动T+3的过程中，也沉淀了完整的方法论，以及一整套的IT系统，从制造、到流通再到用户直达的运营底盘。这几年，安得也把这一套产销系统的解决方案不断地做社会化输出，现在安得已服务数千家制造型企业，帮助他们逐步实现整个价值链的一体化运作。

  针对商贸型企业，流通效率提升是生命线，安得的一盘货解决方案可以很好地适配这类企业的供应链痛点。一盘货其实有不同的阶段跟层次，针对不同企业所属的行业特征及发展阶段，安得可为品牌客户提供最适配的一盘货解决方案。

  对于一些现在依然对线下经销依赖程度比较高的品牌企业，不同货权、统一物理仓的“物理一盘货”解决方案可以助其实现物流费用的降低;对于一些对经销渠道有强掌控的品牌企业，安得可提供线下一盘货的解决方案，也就是把品牌方跟经销商的库存整成一盘货来做统筹管理;对于一些线上、线下库存已分别打通，但TO B和TO C履约场景及操作方式截然不同的品牌企业，安得可将线上一盘货与线下一盘货整合到统一库区，线上线下在统一库区可实现横向纵向的货权转移;对于原生BC一体化的品牌企业，安得可提供全渠道一盘货解决方案，使其资金效率及杠杆得以进一步放大;而对于终极的动态一盘货，也就是安得所思考的，通过如何帮助品牌企业更了解他的客户，来助力品牌企业实现收入转化，最终实现单SKU的整体动销及多SKU的结构最优，安得还在不断地探索和实践这一阶段的一盘货，同时安得也在跟很多战略合作伙伴共建共创新的商业模式。

  综上，安得一盘货的解决方案既适用于品牌方、也适用于大量的商贸型企业。现在安得服务了非常多的平台类客户及经销商、代理商伙伴，我们希望通过一盘货，让流通加速，为客户带来更多价值。

  安得的资源禀赋

  首先，安得智联是一家自带制造基因的企业，服务全国一半的家电灯塔工厂，对于产销协同及两业融合有着深刻理解跟多年服务手感。安得可根据不同行业的产销特征，将美的集团T+3产销协同变革实践，进行解决方案的社会化输出。

  其二，正如今天分享的主题“变与不变”，我们认为在线下场景中，线下交付门店的节点是不变的，要实现线下To C，其实跟实现线下To 门店本身是密不可分的，所以安得这几年建立起来的扎实的城配网络可以为客户提供高效的终端触达。

  其三，安得拥有覆盖全国99.3%的乡镇服务网络及全网十几万名工程师，可以为客户提供全国范围无盲区无差别的送装服务。

  无论外部环境怎么变，安得共建共创共享的经营理念不会变，与客户共创商业模式，与物流伙伴共建物流大底盘，与每一位同行者共享每一份价值。物流行业这个赛道实在太大，如果将其比作汪洋大海，那每一个物流企业都只是大海里面的一滴水。而我们相信，当一滴水遇见另一滴水，一滴水凝结另一滴水，彼此沸腾后，终将汇聚成奔腾不息的中国物流大时代。

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