快递网络管理需要下沉和前置

  在快递行业，任何品牌的底层网点竞争力的强弱来自于顶层网络管理如何下沉，具体化统称为派件政策。任何品牌的市场竞争力强弱来自于产品经营如何前置，具体化统称为揽件政策。

  快递要怎么才能做到政策下沉和前置，首先要做好“派费竞争力”的下沉。然后要做好“揽件竞争力”的前置。减少中间环节的“派件收入损耗”和“揽件支出损耗”。

  韵达快递长时间在行业中排名第二，因此，分拨中心产能配置和网络运输产能配置也排名第二。这就是韵达快递的基础实力。因此，韵达的网络产能仍然是强大的存在。韵达快递在很长一段时间是在和行业发展赛跑，也可以理解为“过去的韵达”和“将来的韵达”赛跑。

  快递行业任何品牌自从上市开始，不得不在“利润，市值，件量”三大制约中做出选择，这三大选择往往会受制于行业竞争和时机管理。尤其是在预判行业竞争和时机管理之前作出决策。比如说圆通快递在2022年4月份的“疫情”事件中的系统拦截处理。比如说申通快递在2022年12月份的“解封”事件中的政策补贴处理。都把控住了预判行业竞争和时机管理。前者确保了网络稳定产生溢价。后者确保了规模产生利润基础。因此，圆通和申通品牌敢于在2023年形成主动竞争。

  快递行业的传闻，圆通将在1公斤以货品结构上涨0.2～0.3元。同时取消包仓费。申通降0.05元派费对冲0.05元发件成本。根据行业分析。圆通和申通同时既要“利润”也要“增速”。这说明一个事实，圆通和申通，在加盟商和快递小哥两个“网络”环节，基础性“收入与支出”分配符合疫情2年的大环境匹配。网点既不缺信心，也不缺人。

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  做好“派费竞争力”的下沉

  引导文：在快递行业，很多品牌快递总部认为网络是品牌快递总部的分拨中心和网络运输产能，加盟商认为是加盟商自身的投资能力和管理能力。事实上，快递行业真正的网络是派件小哥的派费。如果品牌快递严重缺少快递小哥去派件，那么该品牌所认为的网络就会变成扯淡。

  在快递行业，大多数加盟商都会认为派费的竞争力是品牌快递总部给加盟商设定的派费的多少。实际上派费的竞争力是来源于加盟商给快递小哥的派费的多少，因此，真实的网络竞争力是派费能否留人的竞争力。快递行业很现实，如果没有人去派件，那么意味着揽件网点的揽件就没有人派送，最终导致揽件业务上的竞争力缺乏。关键的问题在于，很多品牌快递总部只关注了给加盟商的派费。很少关注加盟商给快递小哥的派费多与少。

  作者在行业末端派件员的派费对比中发现，如果一个品牌加盟商给快递小哥的派费比同行快递小哥的派费多0.1元，那么意味着该品牌网点派件员的流失率比派费少一毛的同行加盟商的快递小哥流失率更低。讲简单了，谁给派件员的派费更高，谁的派件员稳定性更高。

  关键的问题在于，很多品牌快递总部并没有对加盟商给快递小哥的派费是否有竞争力进行干预，简单的讲，根本就没有，从快递小哥是网络管理的一部分。去考虑网络管理的整体规划，任由加盟商制定快递小哥的派费标准。完全没有考虑快递小哥的派费是网络竞争力的一部分。派费管理等同于网络管理只停留在加盟商这一节点，派费竞争力根本就没有下沉。

  为什么加盟商不给派件员加派费留人，答案就在品牌快递设置派费标准时有没有科学的刚性成本竞争力的评估体系。

  评语：快递行业的竞争力告诉品牌，品牌快递总部与加盟商之间的网络管理基础就是“收入与支出”的分配过程。加盟商只是“被分配”的网络管理环节，快递小哥也是“被分配”的一环节。

  2023年的快递品牌网络最显著的特点是缺少派件员导致的停派。实际上，派件员的就业人数并没有减少，而是向“派费高，增量快”的品牌集中。比如说派件员的主要流向圆通与申通。派件员也需要增收和增量的空间。更重要的是品牌快递总部对“网络即派费”的观念是否提升到网络竞争力的高度和派费下沉。

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  做好“揽件竞争力”的前置

  引导文：在快递行业，品牌快递总部有一个不成文的派费观念，简单的讲就是派费越低，越能逼迫网点加盟商去开发揽收业务。关键是，如果揽件业务利润没有“让”出派费的支出空间。那么，意味着网点公司形成了“派件与揽件”的“收支”失衡。最终导致派件质量下降和揽件业务下降的“双亏”局面。

  在快递行业，2022年加盟商谈论的话题最多的是刚性成本的政策匹配，讲简单了，就是网络收入派费能否支付派件员的派费和派件操作的运营派费。同时，更高频率的谈论是发件成本的快递费和发件的运营快递费是否匹配网点公司的正常运营。

  作者认为，派费的刚性成本匹配是网络延伸下沉的一部分，任何品牌快递都不应该质疑，或者是用机制考核的方式去打破刚性成本的支出。

  关键的问题是，任何品牌快递都要面临行业的竞争，因此，派费的刚性成本必须从揽件业务上去找回派件成本的平衡点。因此，任何品牌快递在发件成本上的设定必须要按照市场现有的“市场容量”和“货品结构市场容量”去匹配。只有这样，才能让加盟商在市场上获得刚性成本支出性收入。讲简单了，品牌快递如果政策不根据市场容量和货品结构去匹配前置。那么，很多网点公司不仅仅只是做不进业务。而且，只能“控制派费”确保派件操作运营派费。比如说：某网点公司市场货品结构在0.7公斤到1.5公斤之间，然后该品牌出具的政策是在0.5公斤以内，那么意味着该网点永远不可能完成业务指标，更不用去谈获得利润去平衡运营派费的支出。

  评语：前置揽件竞争力的本质是网点政策是否匹配市场货品结构，而且，还要评估“降价”竞争后剩下的利润空间有多少。比如说开发客户降0.2元。剩下的快递费毛利润能否支付揽件运营成本的同时，还能剩下支付派件操作运营的派费支出。这就是为什么溢价高的品牌敢于降派费的原因。

  网点公司的揽件竞争力前置是一项细分的市场工程。尤其是针对市场容量制定业务指标和市场货品结构的筛选政策，无时不刻在考验品牌快递在“春夏秋冬”货品结构和“平台活动”行业调价上的政策前置。

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  结语

  韵达快递加盟商的最大优势在于扁平化后更贴近市场。无论大中小客户更熟悉。因此，无论是做好“派费竞争力”的下沉和做好“揽件竞争力”的前置，总体反应速度更快。

  关键点在于，韵达快递的省区管理的基础认知和激励机制能否打破传统的网络观念和市场竞争观念，不仅仅只是停留在制度和考核上。

  比如说：网点缺人就协助网点招工，网点派费缺竞争力就规划派费，网点市场有什么货品结构就匹配什么政策。或者是加强派费是网络的基础理念和揽件溢价上的治理理念。或者是逐个解决环节配置，用不了个把月时间，韵达还是优秀的韵达。

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