避免大客户流失危机，物流企业该怎么做？

  无论对于哪家物流企业来说，战略大客户的流失都会伤筋动骨，有些时候甚至是致命的，特别是目前面对如此惨烈的竞争形势的时候。那么，到底如何做才能尽可能地避免战略大客户的流失呢?是不是只能无底线的降价、或者无上限的投入资源呢?

  下面，我们通过以下几个方面进行探讨。

  一、解决“认知偏差”的问题——搞清楚我们的“战略大客户”是怎样看待我们的。很多时候，我们认为对方是我们的战略大客户，对方可不是这么看。

  比如：1、客户年度物流费用是两个亿，你的占比只是1000万，对你来说这个收入绝对称得上是战略级大客户，不容有失，但对于客户来说，你只是他们供应商当中很小的一个，即使换掉也影响不大。

  2、客户的业务场景很复杂，而你提供的服务只是其中的一环，而且这一环的可替代性很强，比如干线运输服务或者标准的快递、快运服务等等。以上这两种情况都会让客户认为替代我们的成本很低，也就更会肆无忌惮的提出价格以及服务的要求，而对于我们来说，这种战略大客户流失的风险也就越大。

  只有了解客户对于我们的“定位”，我们才能制定与之相适应的销售策略。

  二、解决“组织对接”的问题——由销售人员单点对接转变为组织与组织的对接。当战略大客户运行相对平稳了以后，公司的高层往往会疏于与其进行多层级的对接，最终形成销售人员与客户业务人员、或者项目经理与其运营人员的单点对接，在这种情况下，客户的很多信息就会被屏蔽掉的，比如，我曾经碰到过一个情况，一家大客户的CEO变了，物流企业的高层竟然一个月之后才知道、才去约见面拜访，你想想这个CEO会如何看待这家供应商。负责对接的项目经理不知道吗?他知道，但是没觉得会影响业务的正常运行，感觉没有汇报的必要。因此，如果我们要避免这种情况的发生，就必须让我们的销售组织与战略大客户进行“立体式”的对接，从领导到员工、从销售到运营，从财务到技术都要和大客户有触点，而且每个人都要清楚的知道谁是我们的战略大客户，都要具备一定的大客户维护技巧，要让大家知道“人人皆销售、处处皆销售”。

  对于物流企业高层来说，我们需要实时掌握客户决策链条的变化，因为让我们“丢业务”的和让我们“得业务”的往往是同一个职位的人。

  三、解决“客户流失周期”的问题——及时阻止并对流失趋势进行挽回。客户，尤其是战略大客户，的流失绝大多数都不是一朝一夕的，会有一个周期，在这个周期当中的每一个阶段都会有一些表现，关键是公司的销售管理者能不能及时发现这种“表现”，比如，有一家大型的物流企业，区域一个大客户“突然”丢了，事后总部在和区域项目组复盘的时候，项目组人员反馈是客户认为服务价格过高，要求降价但没有得到认可，所以终止合作。

  同时，客户方也确实发了一个征询在合同期内下调价格的函。有的公司可能复盘到这里也就结束了，结果后来调查才知道，这家客户对于货损的投诉早就不是一天两天，半年前就开始投诉，但是因为签约区域与落地区域之间互相扯皮，迟迟得不到解决，最终客户选择终止合作，哪里是什么价格问题。在这里，如果这家物流企业能够建立及时的信息反馈机制以及区域协调机制，这种客户的流失周期就很可能被阻止，让业务合作转向正轨。

  四、解决客户“需求升级”的问题——提升销售组织的客户开发与服务水平。举个例子，我们开发了一家客户，为其提供广州到上海的专线服务，随着业务量的增大，这家客户逐步成为了我们的战略级客户，随着客户自身业务量的增大，他开始有在两地建仓库、升级物流管理系统等需求，而我们当初开发这家客户的销售就只懂专线服务，他没有意识到这是一个扩大合作的机会，甚至会觉得做那些业务太麻烦、太操心，而这个销售是客户与物流公司的唯一触点。

  这种情况下，给客户的感觉就是这家物流供应商不是太愿意做这些事，那正好，我找一个市面上做仓做的好的、做系统做得好的供应商来聊聊吧。如果我们的销售接收公司的培训后，具备“解决客户需求升级问题”意识，最起码公司能够多一个参与竞争的机会，而且，近水楼台先得月，我们的客情、我们对于客户整体的了解会让我们的赢率更大，反之，你就等着别人切你的业务吧。

  五、解决战略级大客户最高决策者最为关注的问题——提升战略合作关系等级。

  当我们与客户形成战略级合作关系之后，也就是到达了“战略合作关系第五层”(具体可参看物流沙龙李赛赛专栏文章《物流企业如何把大客户变成“老铁”》——发表于8月12日)。这个阶段客户发现他已经离不开你啦，或者是离开你所付出的成本极大，这个时候作为乙方千万别太高兴，因为对于客户的最高决策者来说，他那时想的不是你的价格、方案啦，他想的是“风险”，想的是万一你不跟他“玩”了，他该怎么办?

  想的是万一你觉得吃定他了，服务水平下降，他该怎么办?一旦有了这种担心，他就要开始考虑逐步引入竞争对手、削弱你的业务份额，或者干脆提出来成立一家合资公司......对于物流企业的高层来说，我们如果要想避免“措手不及”，那就及早把这种情况想在前面，同时主动提出为客户高层决策者降低风险的应对措施。要不然，你的竞争对手就会帮他想。

  临近第四季度，战略大客户们也要开始复盘物流供应商与他们的合作情况如何，也要考虑是不是要换掉一些供应商。

  而对于一个物流企业来说，战略大客户有太多可以撤换我们的方法和理由，我们只有想在前面、做在前面，才能够防患于未然，避免那出乎意料的“致命一击”。

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