从0到1搭建铁路物流园区信息系统

  1 项目背景

  作者长期从事智慧港口信息系统研发工作，在智慧港口信息系统领域具有一定的理解和认识。一次偶然的机会，接到一个铁路物流园区装卸外包公司的咨询电话，希望作者给对方演示曾经设计的智慧港口信息系统建设成果，并结合铁路物流园区的特点，编写一个适合他们铁路物流园区的信息系统解决方案。

  故事从此开始......

  2项目实施过程

  2.1 一张白纸的铁路物流园区对于长期从事港口信息系统研发的作者，本以为按部就班做好系统规划、设计、构建、上线、运维迭代就可以了。但是，当作者抵达铁路物流园区的时候，彻底傻眼了，园区的现状是地基才开始建好，轨道吊才调试完毕，真正的业务还没开展。作者向负责人开玩笑地说，你是叫作者给你拉业务的吧。因为作者参与了好多码头信息系统实施工作，认识一些客户。负责人打趣地说，不，不。客户货源问题不用作者考虑，纯粹是叫作者过来设计信息系统，更重要的是，需要借鉴作者的系统研发实施经验指导物流园区规范管理运作。经过几次的接触沟通了解，感觉这个负责人对未来行业趋势把握和判断还是值得作者去尝试做一套铁路物流园区信息系统。于是，正式开始了信息系统的艰辛设计旅程。

  2.2 业务流程梳理和标准化

  2.2.1 业务流程是什么负责人在还没有电脑和网络的简陋办公室里，召集了一个现场操作负责人，泡上一杯茶，就算是一个项目启动会议。

  万事开头难，作者先给他们打一个底，信息系统实施是一个非常痛苦的过程，根据作者以往的经验，必须要有行政推动力。负责人听了积极响应，这个没问题，你有什么需要做的跟作者讲就好了。

  好，那作者开始了最简单的访谈式需求调研。第一步先梳理组织架构，确认信息系统使用角色和业务边界，为信息系统的规划设计提供依据。现场操作负责人一头雾水，直接就来一句，作者只是做事，不知道要有哪些岗位、人员角色哦，具体做事流程，作者讲不出来，平时也没有去积累资料，作者带你去现场走一下吧。

  于是，他就带作者到平时工作的现场走一遍。第一个业务，火车抵达，先去铁路管理部门拿派班单，然后把现场负责装卸集装箱的班组长叫到办公室，把哪条火车股道的哪个客户的箱卸哪个位置进行安排，班组长接受作业指令后，安排作业机械和安全员开始卸火车。卸完火车后现场班组长统计工班作业人员、作业机械，复印给财务存档，通知铁路管理部门卸车完成，就完成卸火车作业了。

  然后又逐一向作者介绍了客户提重箱卸货作业、中欧班列发送作业、客户还空箱作业、火车发送出站作业等。好了，经过一天的了解，铁路物流园区的主要核心流程基本了解了。

  在了解流程的过程中，顺便收集了每个操作节点的单证、数据导入导出格式和要求、铁路安全作业标准等数据表格和文件制度。最后形成梳理了如下一般业务流程：“业务受理→业务计划→作业指令计划→作业调度→作业控制→作业完成”。

  2.2.2 企业效益提升利器，标准化流程信息化的第一步，是业务的标准化。把调研内容整理后，形成了一系列细化的业务流程和关键业务数据，再次召集园区负责人和现场负责人，进行讨论确认，最终形成系统设计方案。

  (1)系统整体业务画像

  (2)系统架构鸟瞰图

  (3)业务数据至此，系统的基本模型已经出来了。

  2.3 系统功能模块实施顺序在作者做需求整理和调研的过程中，物流园区也在同步进行业务运作，并不断购置电脑铺设光纤网络，招聘新员工。通过双方共同努力和博弈，采取分布实施原则，最终确定了系统业务功能清单和各功能模块实施顺序。确认了每个业务板块实施负责人和最终验收人、验收内容。这里会看到很多人性和利益的博弈。对于现场操作人员而言，所有业务都在系统呈现，那每一步操作和每一个节点都会被监控，会侵害了某些个人利益，这需要园区负责人大胆而富有改革精神，面对不同的反对声音，抵触情绪的员工，要有菩萨心肠，霹雳手段。不能因为某些人而影响项目进度，甚至严重影响项目目标实现。

  经过多方磨合，结合物流园区特点和业务缓急程度，确认系统上线最终路线图是：

  第一步：先实现火车进站、车辆提箱和还箱、火车发送出站四个业务主流程;

  第二步：实现中欧班列全部流程、站内调偏掏箱等作业流程;

  第三步：增加客户参与角色，实现客户在线自助查询箱况、提箱、还箱、发箱预约，极大提升物流园区物流服务体验，降低物流园区工作人员数据采集工作强度;

  第四步：进一步精细化管理，接入物流园区门禁系统，增加作业机械、作业人员考勤，实现场地、人员、机械资源和作业任务的自动配对，提箱作业智能派箱，还箱作业自动派位，初步实现物流园区的智慧化管理，部分环节自动化运作。历经5个月的构建和试运行，系统终于完成上线和验收结束。

  3 实施问题和对策

  3.1 实施问题

  (1)既得利益圈层打破信息系统的运行一定会打破原有运作模式，特别地，满足高层一定的特殊数据分析需求，原来不透明的管理进行了数据化、透明化管控后，打破了其他员工既得利益圈层。

  (2)系统功能对业务传统模式的冲击在系统上线前，已经累积了一定业务数据，固化了业务模式内容，无论管理层还是执行层，都会陷入舒适区，习惯了按部就班的工作，习惯了工作漏洞的缝缝补补，习惯了人为干预的特权等等。

  (3)人员调整的困难系统实施，必定会对岗位的职责和部门的边界进一步清晰和调整，有些不满足岗位职责要求的人员会出清。

  3.2 解决对策

  (1)注重项目管理质量由于员工不属于项目实施方管控的内容，因此，只能通过更加注重项目管理质量协调解决，对于重要会议、关键里程碑节点，要物流园区高层介入参与，对会议纪要和关键事项形成的结论，需要物流园区高层、相关部门负责人共同会签确认，保证工作任务有人跟进，有完成时间要求，有结果可度量，有监督可改进。

  (2)注重前后对比影响系统实施改变了业务原有执行模式，需要从经济效益、操作便利、管理规范、示范效果等多个维度，对比现有操作模式和新模式的差异和效益效果，促使项目干系人循序渐进接受业务模式冲击和改变。

  (3)注重员工综合素质提升在项目实施期间，对不满足岗位职责要求的员工，特别是具有一定年龄的人员，对电子产品新鲜事物接受能力较差，要提供一定的脱岗培训机会，做好员工心理疏导和新工作指引，不发生企业群体离职事件。

  4 总结

  本文简要介绍了一个铁路物流园区从0到1的设计实施过程，对于未来有计划进行软件项目实施的物流园区具有一定的借鉴价值。任何信息系统的建设都是一项系统工程，三分技术，七分管理，项目实施方要对技术方案充满信心，更要注重项目管理质量，以专业贴心的服务赢得客户信赖和推进项目按计划成功上线。

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