经济下行时，企业管理中提效降本该怎么设计和实施？

  一、引言和背景

      本篇将重点聚焦于企业物流成本的降本路径和方法探讨。供应链SCOR模型中供应商(supplier)-公司(company)-客户(customer)是一个最小最基本的供应链结构。

  在企业管理内部，多层级的仓库设置GDC(全球集货分拨中心)-NDC(全国集货分拨中心)-RDC(区域集货分拨中心-终端也是一个典型的内部供应链结构;

  在单个仓库内，入库~存储~出库这个流程作业模块通过微观上的资源(人、场地、设备、工具、耗材、水电网)+作业流程SOP(流程、系统、数据)构建了整个供应链中最重+比较核心的操作底盘;

  从前到后看这3部分就像放大镜一样，从宏观到微观层层剥洋葱发现内核的过程，供应链、仓库网络的影响都属于输入的计划环节，也在极大的影响企业物流降本。

  供应链总成本中，库存成本、仓储成本、运输成本是三项最核心的成本项，库存会有跌价+过期/报废损失+资金占用利息损失，仓储包含场地费用、设备、工具、耗材、人力成本，运输包含车辆、油耗、路桥、违章保险、人力成本，全国性公司还包含二线运营、规划、数据分析、系统设计/开发、区域管理、业务线管理等职能及管理人员成本。

  这些成本按其消费特点又可以分为线性(随业务量斜率相对固定)、非线性(同业务量趋势相同斜率不固定)、固定(定期支付不受营业影响)三类;服务和成本的结果是两端，参见下图<橄榄球内部的问题>，我们要想持续体系降本，就得切开橄榄球看清楚内部构造，识别核心病灶去做手术治愈缝合，归纳起来按4个步骤进行：

  看业务诊断问题，甄别优先级+方法，反向5W找解决方案，正向立项做实施

  二、看业务诊断问题：跳出操作视野、全面体系的做业务诊断

  管理的难度和其复杂度成正比，国内新零售、新能源行业的崛起都是创建新供应链同存量链条竞争的典型代表;

  新的供应链都在花大力气去做线上销售，线上收款及售后处理，这些数字化工具的持续投入使得企业通过快速获取信息、分析数据诊断业务的频次从月度改为周、甚至是日检视，这些从上到下“卷”的严重的企业从管理视角上看反而是高频、有效的对业务进行诊断、检视的好的代表;每周做一次全面从财务到业务的全面体检，系统没有搭建完善前就人工先做业务汇总、数据整理及分析，这会让问题及因为薄弱点、薄弱原因更聚焦浮出水面，明确的问题清单更有利于甄别和评估影响和优先级。

  我们很容易能拿到财务成本结果的汇总表，表格是按照财务科目的设计进行的统计汇总;

  这属于管理上的成本结果，但这个成本是怎么发生的，由哪几个关键变量通过加减乘除得出，是没有办法从报表中直接看出的。

  以仓库成本降本为例，要分析探索库存分布的模型+满足率，要分析探索库存外部采购及内部调拨频次的合理性，要根据业务发展趋势决定短租/长租/外包3PL按使用容积付费，要提前建设寻仓定仓采购流程并提前准备资源对比，要根据库存的新管理模式+仓运配作业模式分析调整出入库流程及区域使用需求等。

  我们会发现一个简单的仓成本财务结果会有间接到直接的很多点影响，如果仓库成本指标考核在仓储部分，这是个固定成本;但如果站在企业的角度上看清楚上面的影响点，仓库成本的考核会拆分到计划/规划/运营多个部门+细分指标，成本有可能会变为非线性成本。企业降本=服务检视下的持续降本，问题和机会都藏在细节之处，诊断问题需要经历从点到面到体再到点的先演绎再归纳过程，并以终为始去不断更新迭代机会点的队列清单;

  我们以一个具体微观的例子来体会一个这个过程，参见<业务优化导图>;企业服务结果=资源投入+操作流程设计+执行流程结果+管理控制，企业成本结果=资源采购+资源利用率，业务效率=业务操作流程(含软件系统、硬件设备工具)+执行结果，要想诊断下图中入库环节的降本可能性，需要单独看入库的成本排序(可以经验估算)，然后再追问成本的业务逻辑公式，寻找新的细节机会点，最终生成对机会点的针对性改造需求+目标。

  三、甄别优先级+方法：抓大放小，集中有限资源解决高优先级问题，穷举方法+对比优缺点企业管理的常态是做选择和平衡，有问题队列+影响点后，按企业的现有资源配置及任务ROI做优化选择就成了管理日常工作;

  就像<企业管理-逻辑三角型-物流模型>中描述的企业分层分部门管理一样，运营聚焦于问题反馈+直接分析，规划和优化岗位就承担了整理、分析、串联梳理的工作职责，那么内部对于优先级的识别该有什么标准呢?首先这没有一个固定答案，因为要考虑多个前置条件因素;要看问题属于管理、规划、运营那一层的，并且有优先级是要依次降低的;企业在创业期、稳定期、收缩期的降本策略不同，是因为对未来销售增长预期有明显差异，有开源机会要先抢市场要增长，增长变换或波峰波谷之间要节流降本检视环节的价值，收缩期经营降本需要甚至对部门区域+类别的客户提高服务价格、降低服务要求，这属于管理上高优先级的限制要优先考虑。

  不同角色的站位+视野看到的问题有不同的解法，供应链模型降成本要想着去掉中间商赚差价，能否直通上游的上游去降本增利，类似前置仓、B2C采销体系近2年根据自己的高金额销售品类打包去做自有品牌就是一个典型的例子;同公司内多层仓网结构下库存设置模型，工厂体系追逐少库存甚至零库存全部VMI，但售后体系承诺10年内配件可用就需要看供应商生产能力去适当高配库存，配多少库存vs仓库租金核算是库存服务输出满足后的成本优化。

  看到提效降本后，很多人可能直觉上会选择在仓运配运营角度在内部选择降本空间，在资源采购+资源利用率的优先级上，采购更高也见效更快但受限于3PL池子深度会有瓶颈，而突破这个瓶颈长期持续降本来自于企业对于资源利用率的本质把握和洞察;优化作业流程和系统不断提升自己在单个模块上的安排(业务规划)效果，利用工时利用率增加人员复用降低人数使用量，内部福利待遇高降无可降时通过服务外包获取中小公司的人力高性价比结果，运输费用过高考虑设置中转仓集货分发实现此消彼长整体降本，拣货订单量暴涨时拆分拣货、分拣环节减少往返走动浪费等。

  四、反向找方案+正向做实施：5why按结果找原因，关注业务根源找路径，立足现状分步骤实施+项目管理明确了优先级+问题后，基本上就到了命题作文的阶段;对不同的企业而言，发展阶段+业务竞争需要服务+现有模式的确定已经缩小范围并聚焦在突出问题上;在这个基础上去通过5why逆向追问发生根源，就成了找方案的关键动作;

  成本只是结果，能够被业务控制的动作点/选择点才是根源(例如疫情导致封仓，业务控制不了，但业务可以提前储备仓源)，当然如何能根据问题想到更多的场景+限制因素+解决方案思路，这需要运营异常案例的刻意积攒、过往解决问题的经历积累，只是看看案例和场景，没有深入的剖析过因果逻辑，还是不能沉淀为企业的U盘式经验随用随调。大部分的企业管理中，找方案牵头实施多数会交由规划或优化岗位来进行，会把他们定义为连接管理和现场操作的专业项目桥梁;对于一个明确的管理问题或诉求，针对性分析后找到问题根源+方法路径是最关键的计划动作，如何从运营实际流程和问题出发，一边看服务影响+评估，一边看资源投入做成本分析+下挖，绘制书面化的材料辅助各方聚焦精力去审视根源动作，通过项目会议+备忘迭代保留共识推进异常解决，通过项目牵头人的高效输出去影响项目成员各司其职，直至碰到资源性/政策性的刚性限制;

  5why的方式+对业务反复的梳理归纳提炼才能形成背后根源分析，反向输出项目实施路径;项目实施计划的编制和调整，特别考验项目管理者的综合输出能力，分多条线同步作战+搜集信息+汇总整理是家常便饭，一边保持和管理者诉求和思考视野的一致性，突出解决问题的关键路径确立和强因果关系评估，避免简单的把个人诉求和主观想法变成项目方案。

  一方面要扎根运营并紧密沟通，确保主要实施路径的实现能提前站在操作角度上有过初评可行性，避免项目进行中突发情况中断甚至停滞;还要快速学习成本核算的路径和相关数据来源并做合理性评估，规避单个指标过程变量过多反而结果偏差越大的异常情况，将整个项目视为事业部管理一样考虑综合成本(例如IT研发等职能固定成本)，最终通过书面的项目实施计划+里程碑时间、输出物落实任务到岗、人，跟随项目边走边检视边微调。(看到这是不是有点能理解规划、优化为什么被管理者看重了)

  五、总结企业管理中提效降本，分为专业驱动降本和管理驱动降本两大类，专业驱动降本适合工程师、务实企业文化，钻研清楚把握本质后针对性立项达成目标，管理驱动能看感觉到问题但没有体系化的想明白如何解决，外部招聘专家、请咨询顾问代为梳理+提供解决方案，通过管理安排驱动内部规划、优化岗位再明白体系之后更“卷”一点提升专业岗位的有效产出实现目标结果。无好坏之分，自己会就自己干，自己不熟悉就外包找人帮忙干;但从成本结构上看，一个通晓体系+多层稳定控制节奏的管理者+专业驱动降本，对于甲方来讲才是持久成本最低的组合。

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