采购计划是个技术活

  在上世纪七十年代，采购工作在美国被誉为职业生涯的最后一站，因为那时的采购工作以执行采购计划为主，在别人眼里就是个“买东西”的。

  现如今，随着市场需求与供应链管理变得越来越复杂，采购计划的复杂度也在不断增加，同时它也已成为一个技术活，而不再是执行活。

  想要理解这个说法，我们需要思考一个问题。

  采购计划的职能是什么?

  是承接物料需求计划，生成采购订单和交货计划，确保外购物料及时足额供应。

  想要做好采购计划，有五个问题需要解决好，分别是：

  ●如何确保采购计划与物料需求计划同步?

  ●如何控制按时足额到料?

  ●如何抵御物料的短缺风险?

  ●如何抵御物料的质量风险?

  ●谁干活、谁审批、谁负责?

  经过笔者的观察和思考，针对这五个问题，普遍适用的方法如下。

  如何确保采购计划

  与物料需求计划同步?

  使用MRP系统将物料需求计划同步分解到采购计划，避免人工计算错误。

  当MRP计算得到的物料需求时间过于集中，超过供应商的峰值产能时，需要人工将部分需求提前或推后，以便平衡供应商的产能，同时给生产计划一个反馈，以便做出相应的调整。

  如何控制按时足额到料?

  需要根据供应商关系、供应商距离和物料属性选择最佳的供货模式。常见的五种供货模式是：

  1. JIT，即分时送货+零库存管理，适合交付周期短、供应商的仓库距离近、供应商配合度高的场景。

  2. JIT+VMI，即在JIT的要求下，由供应商管理库存、承担仓储费和送货费。适用于供应商配合度高的场景。

  3. VMI，场景同上，只是管理水平有限，甲方没有实施JIT。

  4. BPO，即一揽子订单，往往是由于供应商不支持JIT或VMI，要求按客户订单生产再从供应商的仓库直发的场景，往往需要甲方提供半年以上的长预测周期。

  5. PO，即直接下订单，适用于供应商不签框架协议或者价格一单一议的场景，预测周期视具体情况而定。

  之后，我们需要针对不同的供货模式制定相应的齐套叫料控制点，

  假设物料的预测时长六个月，生产计划的长度三个月(粒度到天)，VMI库存放在甲方附近的第三方仓库，独立订单的交期普遍在90天左右。

  其中，预控制是在采购计划下达时，确认长供货期物料能够按期足额到达的手段，而叫料是针对短供货期物料的订货及确认到货期的手段。

  如何抵御物料的短缺风险?

  对于市场短缺的物料，如半导体，采购不能简单的按照系统计算出来的采购计划执行，因为短缺会导致来料不及时。

  而是需要采购与供应商协同，甚至一次性把供应商的库存拉进来，抵御短缺和涨价的风险，同时还要保证库存不会“呆滞”。

  这就需要采购一面与研发确认部件的产品生命周期，评估能否因被其他部件替代导致呆滞;一面采用先进的方法论，按照合理的数量备库。

  详见文章《催料就能解决供应短缺问题吗?手把手教你建立供应策略模型》

  如何抵御物料的质量风险?

  如果我们只考虑采购计划的净需求和抵御市场风险的安全库存，生产线上依然会出现“缺料”现象，因为我们没有考虑来料的不良率。

  这里会有两类问题出现。

  一是整批不良,在JIT的供货模式下，根本来不及退货或返工。

  怎么办?

  这就需要我们提前建立一个良品库，相当于“预备队”，当JIT来料不良时，生产立即从良品库取原料，保证不停线。

  二是批次中有一定比例不良，这就需要我们根据历史数据设定一个合理的不良率，并把它加到物料需求计划的公式中。

  例如，某半导体的贴片不良率常年稳定在2%～3%，我们就需要在物料需求计划中设定3%的损耗值。当产线需要一千个半导体时，系统会通知我们购买1030个，这样才能保证产线足额完成工单。

  谁干活、谁审批、谁负责?

  关于谁干活、谁负责和谁审批，我们需要拾起“RACI模型”，要点及使用方法介绍如下：

  1)定义：

  谁执行(R=Responsible)，负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题;

  谁负责(A=Accountable)，对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行;

  咨询谁(C=Consulted)，在任务实施前或中提供指定性意见的人员;

  告知谁(I=Informed)，及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。

  2)应用：

  直接安排到人，而不只是部门;不要太多人负责同一职能;确保相关人员有时间和授权。

  3)制定：

  确认流程、分解活动，列出各步骤或者流程;识别流程和各项活动中的参与者;在表格中填入每个参与者所对应的角色(RACI)。

  需要说明的是，有的公司会把采购计划的职能放在采购部，有的放在计划部，都有道理。

  但是对于已经建立全球或区域采购中心的公司，笔者会倾向于把这个职能设置在计划部，以便将寻源职能从供应链管理中独立出来，进行跨区域、跨产品线的集中管理。

  综上，我们可以得出结论，采购计划已经不再是一个执行活，而是一个技术活，需要懂算法、熟场景、避风险。

  一名优秀的采购计划员，会让采购经理高枕无忧。

  而不够优秀的采购计划员，会让整个采购部到处救火、疲于奔命、问题却得不到根本性的解决。

  所以，每一家企业都应该重视这个岗位，舍得投入资源，把人才培养好，体现它的价值。

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