SJL靠什么助力夏普降低20%的物流成本？

  SHARP JUSDA LOGISTICS(SJL)由夏普(SHARP)和准时达于2016年共同出资成立。自成立以来，该公司通过降低夏普物流总成本，提升夏普全程供应链管理效率来展现制造业供应链管理的价值，目前已经降低夏普集团物流总成本两成。未来，SJL将持续把制造业精益供应链管理经验拓展及输出，在充分积累自身物流经验和能力的基础上，把管理实践拓展到更广的产业领域和国际市场，扩大夏普企业物流以外的销售业务，挑战2000亿日元销售目标。

  关于SJL的业务远景，日本知名纸媒《Cargo News》采访了SJL杨秋瑾社长和穆亚男副社长。(采访者/大泽瑛美子)以下是采访实录全文：

  从SHARP物流部门

  诞生的专业供应链物流公司

  记：公司成立于4年前的10月份。请介绍一下公司成立的经过。

  穆：16年8月，鸿海精密工业收购了夏普，同年10月改组了夏普约70人的物流部门。夏普100%出资成立SJL。12月，通过增资形成JUSDA占股51%、夏普占股49%的合资体制，并延续至今。最初夏普物流部的员工是以借调的形式分配到SJL，通过说明会等形式加深了员工对于新公司的理解后，17年3月，夏普物流部9成以上的员工正式成为SJL的员工。

  记：公司冠以「SHARP」和「JUSDA」之名，请问这个Logo有何寓意?

  穆：戴(正吴・夏普)会长希望成立“崭新的公司”，设计全新的Logo，因此形成了现有「SJL」的Logo图案。Logo有三层意义。其一，「>(更大)」，意指我们提供的服务始终超越客户期望。其二，「新干线的车头」，意指更快更好地发展公司。其三，「S」「J」「L」为「SHARP JUSDA LOGISTICS」的缩写。

  记：公司成立至今的沿革

  穆：成立4年来，夏普集团的多项职能都已转移到了我司。17年3月，我们受托负责显示器相关业务的品质管理，外部生产和销售业务;18年4月，我们与Sharp Trading Co.Ltd.进行了业务整合，开始负责进口相关业务;同年6月，开始显示元器件相关产品的代理店业务;18年10月开始零部件物流业务。另外，19年6月，Sharp Trading Co.Ltd.解散，我司全权负责夏普进口相关业务。

  记：贵司也负责贸易、销售代理、品质管理业务。可以认为贵司负责夏普集团物流相关的所有业务吗?

  穆：正是如此。以前我们只负责夏普的销售物流， SJL成立后，我们提供从采购物流到生产物流、回收物流等一站式物流服务。今后，为了进一步展现我司作为一家独立商业公司的价值，将在掌握家电・元器件产品特性相关技术的基础上，提供高品质物流服务，利用规模优势促进实现整体优化和降低成本。另外，我们计划通过和JUSDA的合作提高综合实力，以有竞争力的价格，提供专业的一站式运输服务，来拓展夏普企业物流以外的销售业务。

  记：目前的事业规模如何?

  穆：日本总部员工189人，加上海外法人共计397人(以上数据截至6月)。销售额从17年的166亿日元，增长至18年的310亿5900万日元，19年增至493亿1200万日元，预计本年度能达到688亿日元。如上所述，通过整合夏普各项职能的同时加强自营并扩大夏普企业物流以外的销售，业务一直在稳步增长。我们计划继续采取这项措施，挑战2000亿日元的销售目标。

  计划在波兰和中国

  成立海外子公司

  记：请介绍国内服务网点的架构。

  穆：从北海道到九州，全国共有19个国内仓库(约12万坪)，产品范围广泛，包括家电、太阳能发电相关产品、液晶显示器、电子元器件以及售后服务用零件和目录等促进销售用产品等，并针对各产品的特性进行出入库・库存管理。最近，我们还受托为夏普以外的客户提供货物存储和出入库服务。

  运输和配送业务方面，我们使用合作伙伴公司的基础设施，同时也在推进铁路和内航船的使用。应夏普集团，鸿海集团及其商业伙伴的委托，我们提供白色家电、液晶电视、太阳能电池板等运输和配送服务，并为夏普集团采购零部件，年运输量达到为600万㎥。最近，我们整合了保管国内外工厂生产的隶属于夏普事业本部库存的「后方仓库」和保管销售公司库存的「前线仓库」，通过在仓库内转换库存归属，降低了从「后方仓库」向「前线仓库」的库存转移成本。

  记：国际物流如何?

  穆：我司负责夏普出口相关的物流业务和海外公司到日本的进口物流及三国间的物流业务，SJL的海外法人包括中国香港、菲律宾、泰国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡以及美国、德国、荷兰和法国子公司。另外，波兰有夏普的面板工厂，我们也计划在波兰成立新的子公司。在中国，除JUSDA总公司外，我们也计划成立中国子公司来作为夏普业务的窗口。

  关于进口，我们每月处理超过2500FEU的海运集装箱和超过150吨的空运货物。在日本的各个港口，我们还支持21日FREE DEM服务和Devanning On Truck服务，并可以安排因突然改变交货地导致的长距离拖车服务。在三方货运代理业务方面，我们取得了各项许可，年处理量为空运3万吨，海运20万TEU。我们还支持中国～东南亚和东南亚境内的跨国卡车运输，以及中欧铁路运输、海外仓库运营业务。

  扩大对外销售的武器

  「半导体设备运输」

  记：贵司扩大对外销售的战略如何?

  穆：我们将通过货运代理和国内外物流业务来增加夏普以外客户的销售额。其中，空运代理方面，半导体设备运输是我们的强项。半导体设备是许多日本公司至今仍在全球竞争中保有强大影响力，并在日本国内生产的主要出口货物。因为是精密设备，能够确保运输质量和时效、稳定性的航空运输是主流，出口目的地一般是中国，该地区拥有旺盛的数字・5G投资需求。

  日本的航空货运代理商也在此需求下开展了这项业务。另一方面，在运输品质和日程管理方面，与目的地货运代理的紧密合作已成为一个课题。作为鸿海集团的一员，我们将与当地货运代理商建立紧密而流畅的合作关系作为我们的强项，从而扩大半导体设备运输业务。作为一家制造系物流子公司，对于被其他日系货运代理商拒绝的“老大难”订单，我们能够理解其必要性，灵活地做出响应。

  记：关于半导体设备运输，贵司在负责夏普物流时积累了丰富的经验吧?

  穆：我司负责将夏普龟山工厂生产的半导体设备用空运和跨境卡车的方式运输到深圳工厂时，同时负责进出口手续、合规支持、日程管理以及和当地货代的合作等工作。半导体设备运输需要海运・空运的议价能力、特种集装箱的安排、空运仓位的确保、合规支持以及和出口目的地的配合等特殊能力。夏普原本全权委托外部的物流公司，自从移交给SJL管理后，我们对业务进行了解构再分配，实现了成本降低。

  记：看来其他制造商也可以放心将业务委托给贵司。国内物流方面，贵司也在拓展夏普外的销售业务吗?

  穆：有此计划。已经有4个仓库开始对外销售业务，承接了饮料、液晶面板、家庭用纸和家电等的保管业务。去年11月新成立了「关东物流中心横滨大和BC」(神奈川县大和市、15,207㎡)，业务量不断增加，我们计划进一步增加仓库面积。运输和配送方面，我们利用夏普业务的规模效应获取有竞争力的价格，接到了太阳能发电系统相关商品和食品运输等业务。

  横滨大和BC是我司第一家自营操作的仓库。起初遇到了很多麻烦，但我们认为积累专业经验和能力对集团降低成本和扩大对外销售很有益。同样，海外子公司也将在提供现有服务的同时，致力于提高自营能力。其中，SJL泰国已经实现了仓库货物装卸业务自营。运输方面，要全部实现自营不太现实，我司的方针是在拥有一定运输能力的同时，在全国范围内寻找合作伙伴，充实运输网络。

  考虑将来按照各业务板块

  建立各事业群公司

  记：通过自营改善夏普物流业务，同时加强对外销售，有具体的目标吗?

  穆：为了达成25年2000亿日元的销售目标，

  我们认为必须将对外销售占比从现在的1成提高至3成。将来，我们考虑成立仓库、国内运输、货物代理、贸易、人力资源等相关的专业公司。特别是如今，确保人力资源已成为物流业的重大课题，我们计划成立人力资源公司，通过与我司的海外子公司合作，建立将人才输送到日本的机制。

  记：正如您所指出的那样，日本的劳动力短缺问题非常严重，会成为扩大对外销售的阻碍吗?

  穆：在这方面，JUSDA在科技供应链平台管理系统JUSLINK为SJL的系统化管理提供了有利的支持。首先，我们会利用JUSLINK的仓储可视化管理系统，该系统有效的协同了WMS(仓库管理系统)和TMS(运输配送管理系统)的实时在线管理功能，可以弹性应对现场劳动力短缺，即在仓库现场，「今天新来的人也可以立即工作」。

  「JUSLINK」的强大功能之一是它可以实现制造业供应链的可视化管理和实施协同管理。货主可以从专用的网页查看自家货物的实时库存情况，自动生成销售情况和库存状态的报表，并针对各报表获得AI建议。很多日系货运代理公司还在使用数十年前的系统，我司将灵活运用「JUSLINK」尖端系统，保持高速运转，从“传统物流公司”向“高科技供应链管理平台公司”转型。

  SJL成立后

  已降低夏普两成物流成本

  记：已经听您介绍了对外销售的情况，夏普物流有什么样的举措呢?

  穆：原则上，我们会根据夏普的动向来制定我司的物流供应链战略。因东京奥运会・残奥会即将召开，液晶电视的销售前景看好，但在BtoB方面，我们也在密切关注因新冠肺炎销售惨淡的复合机的动向(注：打印/复印/扫描/传真等功能一体)。今年8月，我们从东芝接手Dynabook公司的物流业务，今后有望接手JDI白山工厂的物流业务，该工厂将被夏普收购。在时刻关注夏普动向的同时，从物流方面支持夏普集团的业务。

  记：夏普集团供应链中，是否有正在进行中的物流改善措施?

  穆：在国内，长期存在的问题是70%的仓库都集中在西日本。因此，最近两年，我们逐渐增加了东日本的比重，东西部的存储面积差不多达到了相同的规模。因为出货地以首都圈为中心，我们认为现在的网络是最佳状态。

  此外，大约10年前，夏普将东西部DC合并为关西物流中心(大阪府堺市)和关东物流中心(千叶县市川市)。但是由于卡车司机工作时长的管理严格化和长距离运输卡车难以调配、BCP应对等问题的存在，我们从去年开始将库存分散管理。去年3月在名古屋市南区成立「中部物流中心」的同时，同年11月开设了前述的横滨大和BC，并和西日本闲置的外部仓库解约。新仓库也将和横滨大和BC一样，接受夏普以外的业务，促进SJL的发展。今后的一项课题是研究如何有效利用栃木和冈山的现有仓库。

  记：SJL成立后一直在进行各项物流改善，成果如何?

  穆：不仅是各据点的改进，我们还在国内卡车的装载率、进口集装箱直接交付到目的地、利用JUSDA和鸿海集团的规模优势获得全球采购的价格折扣等方面进行改善，和我司成立前相比，夏普的物流成本整体削减了两成。进口方面，由于横滨大和BC的成立，进口去年产生的数千万日元的CY滞留费，今年下降到了1/100。回收物流方面，原本需要移送到日本处理的部分，变更为在SJL委托中国团队当地处理，大幅提高了处理效率。

  今年由于Corona产生了不少紧急的航空运输需求，我们通过和JUSDA合作确保航空舱位，包机费用降低了20%。由于Corona影响，1～2月中国的工厂停工，日本进口量锐减，3月中旬开始进口量剧增，同月的18～31日，我们处理了近2000FEU海运集装箱。即使是这样的特殊时期，我们也能做到确保临时仓库，以及拖车和卡车的安全运输。

  谨记夏普的

  「诚意和创意」

  记：贵司的物流运营能力在稳步提高，也收到了集团的正面评价吧。

  穆：JUSDA总部的期望很高。我们将重视戴会长的话「如果做，就能行」，继续保持挑战精神。我们的基本方针是「变革&挑战」。SHARP的经营信条是「诚意和创意」，「诚意」意味着保持谦虚，反思不足之处并改善。同时，「创意」意味着要保持挑战精神。SJL将谨记，时刻不忘。作为一家独立运营的公司，我们的目标是成为集全体员工之力，为解决客户的难题作出贡献，事业和员工共同成长的有责任感的公司。

  在国内，我们通过将制造业物流供应链的经验知识作为武器获取客户，优化物流网络来提高运输效率，并推进扩大据点规模和全国网络化。国际物流方面，通过多年积累的货运代理和国际运输的经验能力，并利用JUSDA据点覆盖更广泛的地域。从制造厂商的物流部转型为“科技物流供应链管理平台公司”，挑战更高的收入和可能性，我们将证明SJL的价值。

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