压货可以休矣

  01

  压货变味

  深度分销开始不久，压货就兴起了，甚至流行一种说法，销量是压出来的。

  压货，促销和导购三件套，这是深度分销后遗症，走向了初衷的反面。

  早期的压货，就是抢零售店的资金(不让零售店养“小三”)，抢占零售店的仓库。

  确实有效!故而乐此不疲。

  原因在于，早期的压货，库存压力转嫁到零售店。零售店卖不动的话，就砸在手里了。

  店里货越多，反而越好卖。这是早期的压货逻辑。

  现在的压货，逻辑早就变了。

  不论门店压多少货，都不存在抢占资金和抢占库存问题了。门店没那么傻。

  同时，无论压多少货，门店都没有压力。货卖不完，临期品，一定是厂家和经销商比门店更急，要回收的。

  经销商要是不给门店调货，门店下次就不进货了，看谁更急?

  压货问题，已经变调了。压货模式，也该改了。

  02

  没有压不出去的货，只有压不出货的政策

  压货问题，早已不是当初与门店的博弈，而是厂家内部渠道链的博弈。

  压货出严重问题有两个突出阶段。一是2013年开始后的几年，曾经有过一个阶段，经销商爆仓，资金链断裂跑路;中间好过一个时期，疫情后又进入一个高发期。

  根本问题，还是缩量。2013年是缩量的开始，2023年是疫情后缩量的集中爆发。

  都是缩量，为什么中间有过一个比较好的时期呢?因为2016年开启了产品升级，产品升级缓解了增量难题。2023年的压仓大爆发，就是上一轮升级结束，而新的升级还没开启。

  缩量时代，还在用增量或升级阶段的KPI考核，而市场又承接不了这么大的体量，销售体系就会想出办法：用压货延迟销量问题爆发的时间点。

  能拖多久，就拖多久。就看谁家先爆发。

  现在的爆仓，能爆到什么程度呢?

  有人说，仓库进人只能侧着身子，全部是货。

  有人说，仓库根本不够用，厂家或业务员替经销商租仓库。

  还有人说，厂家或业务员帮经销商贷款进货。

  更有人说，靠经销商和门店压货压不了多少货，二批才是最大的蓄水池。只要给政策，二批可以压很多货。

  甚至有人说，没有压不出去的货，只有压不出货的政策。

  压货就像海绵里的水，只要认真压，总是会有的。

  都知道最终会压出问题，但这是个系统问题，渠道的每一环都知道，但谁都不会先踩刹车。

  谁先踩刹车，谁出局。

  都知道问题越积越严重，但只要总爆发，销售系统反而安全了。法不责众，总爆发的责任一定在高层。

  03

  压货后遗症

  压货不仅不产生增量，甚至影响存量，更影响利润。过度压货会产生下列几大不利影响。

  第一，压货是要花钱的。

  压货量越大，压货的政策就越大。

  第二，压货是要花精力的。

  这条不用细说，都知道把时间花在压货上，哪有时间做增量工作呀?

  第三，压货后的临期品是需要处理的。

  压货越多，临期品越多。少量临期品一般有“下水道”(快消人都懂)消化;量再大一点，回收进入销售速度快的终端。因此，有些终端只愿意卖临期品，不愿意卖常规日期的产品，因为临期品利润更高。

  现在临期品有了收购平台，比如社区团购、硬折扣等，知名品牌的临期品很受欢迎，成为社区团购和硬折扣的引流产品。

  第四，临期品扰乱市场价格体系。

  前面讲过了，窜货一定与压货和坎级政策有关，平台收购临期品扰乱市场价格，也与压货有关。

  第五，当销售体系的时间和费用花在压货及处理压货后遗症时，就会影响正常销售工作的推进。

  我有个比喻，花钱压货，相当于把自己的子弹，借给别人打自己。

  知名厂家有压货的资格，但当压货过度时，知名品牌的代理权就不吃香了。我曾在两个阶段都发文讲过这个话题。不知名品牌，压货的结果是“一单死”。

  04

  增量，存量，毁量

  众生畏果，菩萨畏因。

  我有一个自己的销售评价体系：短期看动作，中期看中间结果，长期看销量。

  销量不是压出来的，销量是有效动作的结果。

  我把业务员的动作分为三类：增量，存量，毁量。

  增量动作，就是推广动作。2005年，我就提出了“对销量持续增长有贡献的工作”这个概念，看业务员的动作，要看有否有“持续增量”的效果，以及持续增量动作占时间的比例。

  存量动作，现在已经是深度分销的标准动作。包括分销、理货、生动化、终端客情。这些工作做好，只不过维持销量不下降而已。如果有销量增长，也不是动作的贡献，而是市场行情的贡献。

  毁量动作，不仅没有增量，也没有存量，就是最终会形成销量下降。比如压货动作。

  现在有了Saas系统，一线业务员的动作清晰可见。但很少见到有企业从员工“动作的性质”分析，而只是用惯例化的动作分析效率。

  一句话，压货是毁量动作，越压销量越小。

  压货可以休矣!

  05

  推广即成长推广与压货的区别是什么?压货是面向B端动作，把政策给B端，用上游的大水漫灌冲刷渠道;推广是面向C端动作，把政策给C端，用C端的扩容扩张渠道。

  过去渠道是推销，推广就变成了推拉一体双向动作了，渠道闭环，形成正反馈。

  有一个企业我一直比较欣赏(不点名了，怕广告嫌疑)，欣赏有两点。

  一是一线业务员的动作，主要是推广动作。这家企业曾经有一句口号“建立以推广为导向的销售体系”。

  二是不压货。这家企业也曾经压货过度，后来改了，改了考核终端产品新鲜度。这是好事，知错即改。

  近两年与这家企业交流少了。写文章前，我与同行企业的销售人员交流过，这家企业现在是否还是如此，他们说是的。

  推广即成长。这是我一贯的渠道理念。

  即使现在B2B平台商发展很快，很多人(包括我)预言经销商会批量死亡，但我也预言了经销商的另一条生存之路：推广商。

  企业要成长，就要推新。我称为“三新一高”，新品牌，新市场，新产品，高端产品。没有推广，靠压货产生不了增量。

  推新作为一项增量职能，不能给B2B平台商，要么厂家自己做，要么让推广商做，要么一起做。所以，厂家一定需要推广商。

  如果经销商最后剩一项职能，我认为就是推广。

  中国渠道，推广不可或缺。

  最近，胖东来的火爆，引出一个真相：于东来说中国商超的多数产品是“垃圾”。而胖东来的产品，整体上高出目前知名品牌商一线产品一个等级，急需推出升级型大单品。否则，不论何种方式，都保不住存量。

  目前的压货方式不可持续，需要高层下决心，牺牲三五个月的销量，从压货过程中脱身，把注意力转身到推新推高。

  推广是渠道的驱动力。

  当然，当前环境下的推广与传统推广有很大变化，有很多新说法，比如苗庆显老师提出的“3K联合驱动”，我提出的bC一体化，李渡提出的沉浸式体验，还有华与华提出的“超级符号”等。

  不论何种推广模式，推广是渠道驱动力。

  企业增量，需要重塑渠道驱动力。

  推广即成长!

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