SHEIN估值4000亿：顶尖高手，是把一招用到极致

  商业世界，永远不缺优胜劣汰，成王败寇的故事。

  最近，快时尚行业接连发生两件大事：一、估值超过4000亿的SHEIN，再度传出上市消息;二、曾经近万店的“国内女装第一股”拉夏贝尔，正式破产清算。

  谁能想到，两家都被称为“中国版ZARA”的快时尚巨头，如今的处境却是天差地别：一个是资本、媒体眼中的商界顶流，炙手可热;一个只能在80、90后的青春回忆里，暗淡落幕。

  从拉夏贝尔到SHEIN，都曾对标ZARA模式，但两个不同时代的王者，在时代的浪潮中境遇如此不同，实在令人唏嘘。

  这种鲜明对照，更像是快时尚史上的一个缩影。

  从快时尚传统的SPA模式，到互联网时代下的DTC模式，即使商业模式的原理一样，但如果企业只会照葫芦画瓢，不懂得与时俱进地创新，最终也会在滚滚洪流中滑向时代的边缘，走向没落。

  01

  快时尚升级，

  从SPA到DTC模式

  SHEIN的成功，外界判定有两个要素：1.小单快返;2.供应链强大。

  尤其是“小单快返”，在跨境供应链中，这个词已经近乎封神。

  简单来说，就是以最少的成本，制作小批量成衣快速测试市场，效果好的话，就利用后端供应链快速追加订单，多批次生产、快速交货。这种对消费者需求的快速响应，不仅大大提高了快时尚的爆款概率，还完美解决了服装行业的库存积压痛点。

  而把“小单快返”玩到极致，就是SHEIN一跃成王的关键。

  要知道，在传统制衣供应链中，一件衣服从设计到生产再到上架，至少需要三个月时间，所以季节性批量集中采购，才能最大程度降低成本。

  所以，对于过去的服装品牌们来说，要么创造潮流、要么猜中未来数月什么会流行，如果市场不确定性较高，就很容易造成库存积压，甚至亏损。

  直到后来ZARA推出了SPA模式(Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌服装专业零售商)，即服装企业全程参与到产品规划、生产制造、门店运营、市场销售等各个环节，一体化运营模式迅速缩短了企业与消费者距离。

  这才奠定了快时尚的早期打法，也成为后来快时尚品牌们争相模仿的标杆。

  有了SPA模式，ZARA不用去猜时尚，它可以快速响应时尚。

  首先，设计师和买手们会在大牌发布会上寻找新品流行元素，加以组合设计，再以小批量成品推向市场测试。而ZARA依靠西班牙总部周边的工厂，最快14天内就可以将成衣送往门店。

  再根据全球7000多家门店返回的销售数据和顾客反馈，效果好得单品则快速追加订单。

  潮流变化极快，但ZARA总能及时跟上潮流，只留40%的基础款，85%的快时尚单品都可以原价卖出，剩下的在打折区快速处理。

  所以，后来的DTC的模式(Direct to Consumer，即直面消费者)，也可以看做SPA模式的升级版，它在原来的一体化运营模式上，供应链更精简、市场把控更精准、消费者需求响应更高效。

  1.小单快返

  为什么说，SHEIN是将“小单快返”玩到了极致?

  首先，在潮流预测和把控上，SHEIN会运用数字化追踪系统，将各类大小服装零售网站的产品都抓取下来，总结当前的流行颜色、价格变化、图案花色，设计师和买手根据各个渠道搜集的线索，再组合元素设计新衣服。

  其次，在生产流程上，SHEIN将打样到生产的流程缩短至最快7天，比ZARA最快的14天还少一半时间。

  而在产品测试上，SHEIN也做到了更高效、成本更低。由于没有线下店，SHEIN一款衣服可以一次最少生产100件，根据消费者购买反馈，再决定给哪些款加单。

  同样生产3000件衣服测试市场反应，ZARA至少要生产500件，每次只能测试一至六个款式，而SHEIN可以测试30个款式。这意味着，SHEIN压中爆款的概率更高，压中爆款后续加订单，单件成本也能大幅降低。

  而100件的小批量意味着尝试不同面料、色彩搭配的失败成本更低。这也是，为什么，SHEIN在消费者需求和喜好把握上，命中率更高。

  反应在数据上，就是SHEIN爆款率在50%、滞销率在10%左右(数据来自2018年SHEIN的商业计划书)。

  “小单”的好处是可以避免大批量生产带来的库存风险，在服装行业，库存是永恒的痛点;时尚潮流来去很快，所以“快返”考验的则是设计、生产及上新速度，这些将决定用户的购买体验。

  曾有媒体报道，SHEIN全年上新15万款，平均每月一万余款。中泰证券也曾在研报中表示，SHEIN每周上新的SKU高达4-5万款。

  2.强大的供应链

  SHEIN能有这么快的反应速度，离不开背后强大的供应链系统。

  当然，这个供应链体系并非单靠SHEIN自身的能力就能达到，尤其是OEM(代工模式)和ODM(贴牌模式)这两种模式下，需要与许多供应商通力合作才能实现。

  所以，SHEIN在供应链端的运营，也有几个特点：

  一方面，它会将库存的压力留给自己，减轻供应商压力。假设它觉得供应商做80件会亏本，即使下单了100件，也会自己承担库存，主动给供应商补贴，不让其亏钱。

  另一方面，公司会尽力保证资金链安全，从不拖欠供应商款项。尽力做到与供应商结账的时间非常快，通常30至45天内就能结款。

  而作为回报，SHEIN要求合作供应商，多做几种品类。同时，SHEIN还会要求合作供应商也不能拖欠上游厂商的工资，一旦有人举报，就立即终止合作。

  SHEIN与供应商的协作像是一种螺旋上升的闭环：供应商尽可能配合SHEIN提出的高质量服务要求，在SHEIN发展壮大后，会再反过来扶持厂商发展壮大。例如，当SHEIN计划产量翻倍，加工厂商规模跟不上时，SHEIN会借钱给工厂买设备、拓厂房。

  而这种相互扶持、共同成长的好处就是：后来SHEIN规模效应逐渐放大的情况下，产业集群甚至随着SHEIN的工厂搬迁而迁移，忠诚度极高。

  如果把SHEIN的跨境出海比作一场战役，它就是那个打头阵的将军，而它身后大大小小的工厂就是后方一个个冲锋陷阵的将士。

  SHEIN在前方寻找流量和流行趋势，并据此确定战略和战术，供应商则在后方按照前方的指令进行小批量的设计、生产，测试市场反应，这也是市场所说的柔性供应链。

  02

  SHEIN崛起的时代背景

  今天，我们可以把SHEIN的成功，归结为互联网双边效应、规模效应、协同效应的极致发挥等等，但不可否认的是，SEHIN的崛起也离不开时代背景下的天时、地利、人和。

  1.天时：以低价定位优势，在疫情期爆发

  SHEIN真正爆发是在2020年，年销售额接近100亿美元(合约653亿元)，而此前的2017年-2019年，SHEIN每年的海外市场销售额分别为40亿元、超过100亿和超过200，接近300亿元。

  除了SHEIN大胆抓住服装行业跨境电商的机遇外，一个重要的时间点，就是遇到了全球疫情的疯狂蔓延，线下门店迎来倒闭潮，就算是全球最大的快时尚品牌ZARA，也在疫情期间关闭了近1/3的线下店。

  “过去这几年欧美受到整体通胀及消费力下滑等影响，平均价格在20美金左右甚至以下的产品很受欢迎。”彬复资本投资副总裁周颖表示。

  款式多、上新快、价格还便宜。在SHEIN上，服装大多售价在40美金以下，在最便宜的衬衫售价甚至仅为2.9美元。

  很显然，这些特点都让SHEIN精准踩中了市场切入点。凭着极致的柔性供应链和小单快返打出的综合优势，SHEIN最终快速征服了那些对时尚、价格极为敏感的海外女性群体。

  2.地利：错位竞争，主攻海外市场

  当然，SHEIN能成长为估值过千亿的独角兽，很重要的一点，在当国内快时尚品牌都在乘着互联网春风卷地盘的时候，SHEIN选择错位竞争，直接将目光瞄准了更广阔的海外市场。

  美国、欧洲和中东是SHEIN的主要海外市场，这也是中国消费者鲜少听说的原因之一。

  我们都知道，在赛道的选择上，市场体量非常重要。这意味，企业未来的天花板能有多高。目前，SHEIN品牌商品已经能够销往220个国家和地区市场。

  第二点，SHEIN走跨境电商路线，也并没有选择依托海外电商平台谋生，而是推出自有APP抢占欧美市场，在势能逐渐积累后，才开始往自有品牌+平台的模式上走。

  战略的定位，也决定了企业未来到底能走多远。

  3.人和：依托国内成熟的服装制造业

  此外，供应链体系作为SHEIN的命脉，也是成事的关键一环。

  我们知道，SHEIN的生产制造都在国内，下单客户却都来自国外。

  这种模式成立的关键，也是基于东莞作为全球最大的制造业基地之一，拥有着非常成熟的服装制造产业链和生态。

  数据显示，2022年，东莞纺织服装鞋帽产业拥有规上工业企业1076家，工业总产值979.92亿元，已经成为准“千亿产业”。

  目前，SHEIN的制衣订单基本是分散在成百上千家中国供应商手中，他们大多集中在广州番禺的中小型制造工厂。

  据了解，SHEIN能够触达的中国供应商数量在1000+，而真正围绕SHEIN在广州番禺设工厂的核心供应商大概在300-400家。

  这些，也为SHEIN提供了成熟的供应链和低成本控制条件。

  03

  DTC模式怎么用?

  SHEIN的崛起，让DTC模式被越来越多的人讨论和研究。但对于制造大国、电商大国、消费大国的中国来说，自然不乏DTC的实践。

  尤其是近几年，一大批新品牌以DTC模式迅速爆发，如三顿半咖啡、Ubras内衣、专注于水家电的熊小夕、宠物护理小壳等。不仅如此，很多传统品牌也在DTC化上下了工夫，或加大投入，如安踏、Lululemon、adidas。

  虽然市面上，对DTC的定义各有千秋，但其基本特征并不复杂，可以用直、全、快、久四个字来概括：

  直：直接面向消费者，绕开所有中间环节，与消费者零距离;

  全：必须直面全域的消费者，连接并服务全域的消费者;

  快：依托强大的供应链网络，实现柔性制造，快速响应消费者的需求及诉求的变迁，快速设计、快速交付、快速改进;

  久：用持续的创新抓住消费者，实现获客成本合理的长期复购。

  在流量红利期，很多品牌可以通过聚焦某个领域，凭借单个爆品就可以快速打通到消费者，快速攀升的GMV曲线会给人一个错觉，产品已近完美。

  但从单品走向品类，一旦不能持续的输出爆款，快速冒头的新品牌，很可能由于缺乏持续竞争力，很快归于平庸甚至沉寂。

  而想要实现用户的长期忠诚和可持续发展，首先要“反复接触”，经验表明，“消费者记住一个品牌，需要7次重复”。所以，只有持续的输出爆款，才能不断地触达用户心智，形成品牌效应。

  问题是怎么办?怎么打?答案就是DTC。

  但要做好DTC模式，其实离不开三个要素：

  1.直面消费者：

  DTC品牌的最核心特点就是直接连接消费者。

  过去，产品从生产到消费的贸易链条，可能会有五个角色：工厂-贸易商-品牌方-零售商-消费者。

  但DTC品牌是将产品与消费者的距离极限缩短，砍掉中间商，自己就是品牌方和零售方，不仅降低了产品价格，还可以迅速捕捉消费者的喜好和需求，占有市场。

  比如，一件衣服的跨境运输，会涉及到两个核心链条，后端供应链和前端供应链。

  前者指的是衣服从设计到打版、加工成衣，后者则指的是成衣出厂之后，通过何种链路送往消费者手中。在传统情况下，前端链路和后端链路并不互通，或者做不到实时协作。

  但在SHEIN模式中可以看到，SHEIN的供应链系统，在前后端链路的协作上较为通畅。因为，在SHEIN的App、供应链管理系统、智能营销等核心系统中，直接打通了中间环节，拉近与消费者的距离。

  2.基于客户的数据，不断优化产品：

  DTC往往在产品研发阶段就直接连接消费者，通常通过网站或数字化平台对于消费者的消费倾向进行测试，得出最适合消费者的产品。

  由于这种测试采集了不少消费者的数据，因此推出的产品往往有不错的成功几率。

  比如，SHEIN就是Google的大客户，它会借助 Google Trends Finder(搜索趋势发现器)发现不同国家的热词搜索量及上升趋势，如什么颜色、面料、款式会火。例如其准确预测了2018年夏季美国流行蕾丝，印度流行全棉材质等。

  而SHEIN的小单快返模式，也是通过小单数据不断测试市场，优化款式，提升市场接受度和产品销量。

  3.数字化运营处于核心地位：

  旧消费品牌的成功离不开传统媒体的力量，像宝洁、可口可乐、耐克这样的品牌借助电视、纸媒等传统媒体影响消费者。

  但DTC品牌从一诞生起就没有在最开始考虑过借助传统媒体营销的方式，他们往往借助Facebook、YouTube、Instagram等数字社交媒体来做营销。

  比如，SHEIN早前是赶上了网红商业化之前的营销机会，后来SHEIN还抓住了图片社交网络Pinterest的崛起。借用数字化营销，SHEIN成功抓住了流量时代的营销红利。

  此外，SHEIN已经开发出一套模仿者难以复制的复杂的供应链信息系统，其特点是针对不同的供应链环节有不同的信息系统。

  以生产部门为例，SHEIN所有的代工厂和供应商都能使用MES工艺管理系统，实现对每个订单的各个环节进行实时和可视化的跟踪，从而控制生产效率。

  数字化运营帮助SHEIN从解决销售端出发，回头再解决生产端，实现更高效的业务设计。

  04

  总结：

  规模效应，也是商业世界的万有引力。

  以前，规模效应是卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。但放在今天，显然已经过时了。

  今天的规模效应是，交易额/客户使用量足够大，之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。

  所以，在业务选定的情况下，要识别哪些要素有规模效应，哪些没有规模效应，哪些要素是反规模效应的。

  比如，对互联网公司而言，想要有低成本，必须由规模化或者效率来解决这个问题。而SHEIN正是解决了这两个核心要素，才完成了对传统快时尚巨头的实现弯道超车。

  或许SHEIN很难复制，但这种抓住核心要素不断创新、优化，达到规模效应的做法，或许值得更多人借鉴。

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