集装箱班轮业在剧变？

  尽管业内人士早已尽知地中海航运(MSC)超越马士基成为全球第一班轮公司，但圈外大众还没有充分认知到这一事实。近日，经济学人撰文叙述马士基与地中海航运的合与分，分析两大巨头分道扬镳后会面临的困境，并表示整个集装箱运输产业的发展方向将不再同质化。

  MSC向来低调，其创始人Gianluigi Aponte是意大利人，不愿公开露面。MSC将总部设在瑞士，这是一个四面无海，保密文化深远的国家，由于是家族企业，MSC无需披露财报，也很少公开宣扬或解释其战略。MSC成立于1970年，当时只有一条船，往返索马里与意大利南部，去年超越马士基成为全球第一大集装箱航运公司后，MSC依然对外三缄其口。近日，MSC首席执行官Soren Toft参加航运盛会时几乎没有透露任何信息，他粗声说：“我们不会把(在公共场合发声)变成一种习惯。”

  不过行动胜于雄辩，在船队规模上，MSC已经远远超越马士基，接收所有新船后，MSC的船队总吨位可能会比马士基高出40%，而众所周知，长期以来的行业领头羊马士基正在放弃称霸海上，而是把投资重点放在供应链各领域(包括码头、铁路、公路及空运网络)的高回报服务商。简言之，马士基要成为一家物流集成商，而不是班轮公司。

  因此，MSC与马士基组成的2M联盟解散出乎意料却又在情理之中。本来，2M联盟就是一个奇怪的组合，经济学人将其比喻为廉航与豪华航空公司的结盟，MSC曾经很不靠谱(有一个经典笑话是MSC是“maybe ship comes”的缩写，意即“也许船会来”)，按一名前马士基员工的说法，MSC的人员配置精简到几乎缺人;马士基则一直是业内准班率最高、人员最充足、最注重服务的船公司。但2010年中期，马士基订购了太多超大型箱船，需要有人帮忙填满舱位，主打低价的MSC乐意效劳，部分原因是他们也想效仿马士基的服务水准。双方合作卓有成效，以至于业内都认为联盟是改善班轮业财务纪律的基石，比如联盟可以有效控制运力，减少周期波动的影响(但现在的情况有目共睹)。2020年，马士基首席运营官Soren Toft跳槽MSC，经济学人认为这标志着MSC的“马士基化”。

  不过联盟也有缺陷，Sea Intelligence的Alan Murphy指出，联盟会加速班轮公司同质化，一旦你把货物托付给别家的船，(你的服务)就很难脱颖而出。如果两家公司战略不同，联盟也就没有存在的必要，MSC买了足够多的船来独立运营，专注于物流的马士基则需要完全掌控货物，用自己的船运货更方便，因此两家公司分道扬镳。

  但这两家公司的战略都很大胆甚至鲁莽，在今年市场运力严重过剩的情况下，MSC的大量订单将进一步压低运费。目前MSC已经占据了18.1%的市场份额，假使MSC希望通过规模经济降低单位成本，并扩大市场份额，这是周期性、资本密集型行业中市场领导者的典型做法(用通俗的话来理解就是“卷”死对手，班轮行业一直以来都这么运转着)。问题是，其他规模不如MSC的船公司也将疫情中赚得的巨额利润用于购买新船。而且，德路里的Simon Heaney指出，规模也可能意味着MSC的业务标准会下滑，今年以来，澳大利亚海事安全局已经扣留了MSC的5艘船舶，主要原因是船舶维护操作不符标准。

  马士基的问题在于，维持一定规模的船队可以保持服务标准，但客户可能想要更多的航次和更多目的地可选。马士基认为，他的客户将受益于可靠性、数据驱动的(需求)洞察力、短时间内转移货物的灵活性。但在经济低迷的情况下，客户愿意为综合服务支付更多费用吗?此外，马士基还将与以前的客户——货代竞争，如DHL、德迅等，他们提供的服务相似，而且可以与多家船公司合作，如果马士基的战略侵犯了他们的利益，他们可能会停止使用马士基的运输服务。

  马士基过去曾尝试过向供应链上下游延伸来转型，但均以失败告终，这次他们有了更多数据可以参考，结果可能会不一样。有些公司想与中国减少经济联系，在亚洲其他区域扩大产能，或者将产业转移到美国近岸(如墨西哥等)，这些公司可能需要新的供应链选择。马士基也可以为一些愿意为去碳化付费的企业提供更为气候友好的货运选择(近日，马士基披露了其全球首艘绿色甲醇动力集装箱船设计，这艘2100TEU支线船将在今年年内交付运营，马士基的目标是到2040年实现碳中和，比大多数同行都要提前10年)。

  站在行外人的角度，经济学人乐于见到MSC与马士基的战略都能成功，MSC的低运费有利于降低商品价格，马士基如果能成为一个平稳的集成商，代表着近年来中断的供应链将重新变得可靠，不会被业外大众关注，(喜欢低调的)MSC也会欢迎。

  不过2M联盟分手，MSC与马士基背道而驰，真的意味着班轮业不再同质化吗?港口圈(ID:gangkouquan)认为，在周期性的班轮业，马士基走过的、MSC正在走的路确实以规模经济取胜，在下行周期内班轮巨头往往通过价格战获取更大市场份额，联盟没有成功将班轮业从周期中“解救”出来，MSC与马士基的战略分化也许可以说是班轮业走向差异化的一个起点。

  但不要忘了，MSC的市场份额是18.1%，马士基是15.8%，紧随他们之后的是达飞(12.8%)。还有其后的中远海运、赫伯罗特、ONE、HMM、阳明等船公司，这些企业都或与政府交好，或有相当强的国家扶持背景。这何尝不是一种同质化?

  再以达飞的业务战略为例，达飞很MSC，家族企业氛围浓厚，决策迅速，甚至让某些业内人士想起30年前的马士基，核心价值观是“大胆”;达飞也很马士基，与属地政府关系良好，热衷供应链产业布局，旗下基华物流CEVA Logistics 业内知名，紧跟在马士基之后在上海港开启了沿海捎带，完成LNG加注，甚至先马士基一步开通了中欧航空货运服务。班轮业的第一、第二可能给出了不同答案，但其他选手们更多选择将第一、第二的答案混在一起，赛道变宽了，但还没有发生根本性的变化。

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