菜鸟驿站主推“送货上门”，曾经热火朝天的驿站商业还能不能玩？

  在菜鸟驿站刚起步推广的时候，最吸引快递企业的逻辑，就是你来不及送就放驿站，顾客下班回家的路上顺便自提。

  当时正处于电商件业务量疯狂暴涨的时候，通达系作为电商件的主力军，也正在为日益突出的“最后一公里”问题而焦头烂额，就迅速的沦陷在了菜鸟的这个驿站自提的逻辑中。

  再然后，更让快递企业热血沸腾的商业逻辑又出现了：在驿站里植入质优价廉的商品，顾客上驿站自提的时候买一点，这叫流量转化和增值。

  这算盘打的，在火星上都能听得见。

  去年双十一期间，菜鸟、顺丰喊出“送货上门、不上必赔、做高品质快递”的口号，对其他已经对驿站模式产生严重依赖性的快递来说，无疑是一记极其响亮的耳光。

  快递的末端商业化，已经被炒的烂大街了，这会是快递行业一个永恒的追求和梦想，虽然没有人成功过，但并不影响各大快递企业前赴后续的尝试与拼搏。

  1、快递驿站的刚需逻辑

  如同大家一直津津乐道的“刚需产品”逻辑：这个产品所有顾客都是一定要用的，我从生产源头拿到最便宜的、最新鲜的、最优质的产品，陈列在你一定会来拿快递的驿站里，顾客总会动心了吧?拿快递的时候，顺便的带一点回家，不就是两全其美么?

  就是这个逻辑，撑起了快递行业将近10年的末端商业梦想。

  作为在2011年就曾经计划开出第一家快递驿站的老鸟，我认为快递门店的商业植入一直在失败的主要原因，正是由于快递门店在以C端为目标的商业行为中，在自然流量里顾客与客户的分配错位，导致我们无法触碰到客户的需求信息，从而使得产品和目标无法匹配流量转化的需要。

  2、自然流量中顾客与客户的比例

  顾客是指实际使用产品的人，客户是指实际买单的人。

  在驿站的日常自然流量中，顾客的比例占了60%以上，如果按产品与客户对标的话，那么这个比例恐怕是在99%以上。

  比如我们想在一家快递驿站里卖大米，上门来取快递的人个个都需要吃大米，那么大米就应该算是这个人的绝对刚需产品了，但是，60%的人都不是在他们家里付钱买大米的人，付钱买大米的是他的父母、配偶等等，他根本就不知道家里还有没有米、家里的米是什么样的、在哪里买的，所以，我们尽管在驿站里准备了质优价廉的大米，却无法卖给这批来拿快递的顾客。

  而对剩余的40%的客户来说，他来取快递的时候是不是家里正好需要买大米?他来取快递的时候有没有这个时间停留并且衡量购买需求?同时，刚需产品都是有刚性的购买场景的，他买大米是不是更习惯于在大型超市或者是菜场里的米粮店?

  如此一对标，那么在快递门店的流量中，不可转化比例99%都算是说的少了。

  3、末端做门店的目的

  快递门店是快递行业的完美配置之一。

  作为人对人的服务，老范一直认为，快递门店远远比快递柜的人机服务要有价值的多，但这个价值，首先并不是流量的转化增值。

  我们把一家快递企业比做一颗树，那么快递无疑是树根和主干，而快递门店则是枝干和树叶，通过光合作用为树根输送养分，根和主干越强壮，枝干和树叶也就越能茂盛。

  快递门店的首要目的，应该是通过门店的功能配置和高品质的末端服务，提升顾客的品牌体验，从而抓取散件和小微客户这两块高价值市场。

  而快递门店的商业植入，就应该从小微客户的上游着手。

  4、快递末端商业化的段落

  2022年双十一前夕，菜鸟、顺丰发起的“送货上门、不上必赔”行动，对快递驿站的生态造成了基本功能上的变革，而快递驿站功能的改变，也给快递行业到目前为止仍然千篇一律的末端商业化，画上了一个段落的句号。

  快递驿站的建设依然会继续，但经营者的经营思路必须做出改变：

  1、顾客上门取件，是对自己和快递行业的妥协，他们中的大部分都不是心甘情愿的上门来取快递的。

  2、和代收点合作、尤其是和社区超市的合作，应该是快递员派送超限的个人无奈之举，而不应该是大批量的推广，无论和快递是什么模式的合作，社区超市都不会考虑快递顾客的体验。

  3、快递驿站的功能配置和文化内涵应该有所增加。

  4、快递驿站的商业化是经营者的终极追求，没有这个意识上的目标存在，驿站服务品质的提升就是有天花板的。

  5、目前千篇一律的商业化故事，都是玩剩下的，别玩了。

  5、向以往的商业化努力，致敬

  我们曾经在无数个心潮澎湃的日夜里，为快递末端庞大的流量转化而绞尽脑汁，一次次的失败、一次次的重整旗鼓，我们渴望触碰到流量转化的金钥匙，渴望掌握流量变现的密码，尽管从未成功，但亦从未放弃。

  时至今日，我们依然会继续努力，依然会是那个方向。

  向以往的商业化努力，致敬!

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