盒马为什么要死磕供应链？

  走过舍命狂奔换规模的新零售上半场，盒马似乎开始有意调转航向。

  3年前，当被媒体问到“盒马的核心能力是什么”时，盒马创始人侯毅的回答是“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代，看看同行有什么做的好的，可以学过来。”事实也的确如此，秉持着“亏损不重要，关键是把模式跑通”的原则，盒马在过去几年频繁尝试新业态，并且只愿意给极短的验证周期，其中最能体现的，莫过于盒马小站、盒马MINI、盒马邻里这三个业态。

  这不是盒马一家的问题，比照市面上的其他生鲜玩家，无论是前置仓模式的叮咚买菜、每日优鲜，还是社区团购模式的美团优选、多多买菜，都深谙烧钱换规模和流量的玩法。

  但多年亏损、不见盈利信号开始让整个赛道偃旗息鼓，随后远离价格战、开源节流以求盈利慢慢成为行业新共识。

  生鲜零售各渠道图谱图源东方证劵

  侯毅曾在去年坦率地承认，之前问题的根源就在于用互联网思维做零售。这一点在盒马最初扩张时的门店选址上表现得最为明显，“当时进入一个城市更注重配送网络的全覆盖性和单店周边的人数，但这些店开出来的普遍问题是生意不好，实体店最重要的是位置。”

  靠着互联网圈地跑马那一套方法论，困在流量牢笼里的新零售在很长一段时间里，没法对产业端和供应链的改造升级倾斜太多资源。在不少行业人士看来：“盒马摸着石头过河，中国零售摸着盒马过河”，赛道降速转型的大环境下，盒马作为新零售标杆，从前台业态到后台供应链，盒马不得不回归传统零售的地基建设，走上了新的排坑趟河之路。

  01

  先养活自己

  在早期采访中，侯毅曾说“阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商，一切围绕流量来经营。”所以从最开始，盒马就以电商思维铺开门店建设，选址上更多地将自己定位于中转仓，不注重商超的人流量，而仅在意其区域配送的覆盖人群数量。

  在盒马早期的设计中，门店7成订单都依赖于线上。当时盒马的思路很简单，背靠阿里数字化中台的资源调度能力，在精细化的运营下，能够在抬高零售商品附加值的同时，实现线上用户规模的攀升，为此，盒马设计了一套悬挂链技术来帮助门店打通店内仓储、分拣及配送分发等诸多环节，以实现“30分钟送达”的配送效率。

  履约效率究竟是不是盒马的护城河，这一点尚不可知，但行业里的赛马机制催生了一系列新的电商业态，不仅有前置仓、社区团购抢夺最后一公里，连美团等具有城配运力基础的第三方平台也纷纷入局，这让盒马仓店一体的配送时效难以形成竞争壁垒。与此同时，虽然盒马APP的DAU的确呈上升趋势，且在今年疫情爆发时达到最高峰。但线上业务增加的坪效无法转化成店面的实际盈利能力，因为和履约效率相对应的，是线上履约成本的高企。

  盒马APP月均DAU及变化率

       据盒马某区域门店负责人陈峰透露，盒马鲜生门店客单在120元-150元，其中配送费成本就达到10元-11元。况且线上买生鲜，单价本来就不高，而这又是盒马占大头的订单，这导致单价难以裹住履约成本，盒马的盈利点不在线上。

  今年年初，侯毅在内部信中，提出一条“违背”过去方向的新战略，将过去的“从线上发展为主”，升级为“多业态线上线下协同发展”，具体操作就是将线下订单占比从30%提升到50%。新一轮的门店扩张中，老店关店步伐不断加速，新店的开店思路从过去的城市全覆盖变成了聚焦核心商圈和新区，同时，改善灯光、货架、设计等也是提高线下门店体验感的方式。

  在重新审视线下空间价值的过程中，盒马门店内经营业态也时常出新。例如火锅季、盒马夜肆等门店活动，是盒马“超市+餐饮”模式迭代的代表作，这些活动与盒马的商品能力进行强绑定，比如夜肆上主打的小龙虾和精酿啤酒，来源于盒马自有品牌产品中，销售表现好且与上游供应链协同性强的产品。盒马奥莱、X会员店等一些更为务实的新业态也正辅佐提升门店的盈利能力。

  奥莱店会将鲜生门店中的临期商品、运输中产生轻微磕碰的产品、当日没有售罄的日日鲜产品，在保证品质的前提下，以优惠价格售出;X会员店则凭借着足以媲美传统商场的占地面积和SKU，在盒马“往上走”的战略布局下逐步打入中高端消费者人群。内部信中，侯毅还提到，盒马今年的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。

  不再背靠财大气粗的阿里、自谋生路的盒马，想尽办法收拢战线、扩大盈利很有可能是未来几年的业务主旋律，这也意味着，盒马在前台形态上和传统零售越来越像。

  02

  向供应链要效率

  零售行业有句老话，叫做“起势靠流量，生死供应链”，这对新零售来说也许也是铁律。近年来不断向传统零售取经的盒马，在新零售上半场赚足了流量后，除了重视前台门店，也开始在后台的供应链布局上悄然发力。

  近日，盒马位于武汉、成都的两座供应链运营中心全面投入使用，作为盒马自有生鲜物流体系骨干网络，这是盒马对生鲜及食品加工供应链端建设的最新落地。前几天，新眸走访了成都的盒马供应链运营中心，以及刚刚启用不久的盒马中央厨房工厂“盒新智造”。

  与常规的仓库、物流园区不同，盒马的供应链运营中心，适配盒马对生鲜、3R等不同产品线的需求，设有多温层冷链仓、常温仓、生鲜加工中心及中央厨房工厂。

  盒马的产-供-销体系

  回归商品力，聚焦自有品牌，盒马的经营策略是向供应链要效率。“盒马供应链运营中心的最大特色是，将生鲜加工、中央厨房等功能与商品流转功能相结合，这样一体化的供应链中心效率将远远高于分布式作业。”盒马供应链中心投资负责人郝京彬表示。效率不仅体现在全链条的运转上，分拆成各个环节看，又是形态各异的效率推进。据相关负责人介绍，目前在生产环节，盒马已签约550多个农业直采基地、其中有100多个“盒马村”。

  供应环节，盒马则有56个常温和冷链仓、22个加工中心，10个活鲜暂养仓;销售环节，盒马已开出300多家门店，覆盖全国27个城市。在成都的盒马供应链运营中心中，极具“盒马特色”的中央厨房工厂“盒鲜智造”首次对外亮相，生鲜商品能通过智能化央厨进行深度加工，制成预制菜或鲜食。基于此，盒马自研美食的上市推广时间，可以从以往的半个月缩短至三天。

  盒马体系目前的自有品牌占比在20%左右，盒马X会员店则高达50%左右。尽管和欧洲零售巨头30%以上的占比还有一定差距，但扩大自有品牌占比应该是盒马会长期坚持的产品策略。

  “盒马工坊”是盒马销量最大的自有品牌商品，所在部门也已经在前年升级为3R事业部，从战略上拔高了自有品牌建设的重要程度。自有品牌不仅能打造差异化商品，还拥有更高的毛利，运营环节能节省掉多级分销、广告营销等中间费用。一旦获得消费者青睐，零售商就会拿着大额采购订单要求供应商以最低价格与之合作。也因此，经营自有商品被视为零售商们调控经营利润，深化核心竞争力的重要工具。

  从成都供应链运营中心得知，中央厨房工厂首批生产22款自有品牌产品，已经供应4个区域5个城市。“我们初步规划了160款产品，争取今年年底前全部上市。”

  成都供应链运营中心交货时间节点

      盒马全国央厨负责人黄海飞透露，随着央厨产能逐渐释放，一年到一年半后，希望能加工供应盒马门店70%的熟食类产品、70~80%的面食制品、100%的半成品菜肴和肉类分割产品。向供应链要效率，可能是新零售不得不走的一条路。

  对于生鲜、冷冻冷藏商品来说，供应链效率就是商品“生命”保险率，其次，产品更新速度加快、新品面世时间缩短，能够刺激消费者追求新奇的购物需求。并且数字化的供应链物流体系不仅能够改进人效，更能在商品流转的协同上达成最佳效益。正如供应链业务负责人向明辉所说，“消费互联网是将流量分发的效率与成本从量变到质变，而产业互联网则相反，用户体验的提升只是门票，提升整个产业链的效率，才会真正地从量变到质变。”

  03

  流量连接供应链

  过去，行业内普遍存在的一个问题是：会做流量的不太懂供应链，拿不到利润，会做供应链的又不能抓住前端不断迭代的流量风口。对自带互联网基因的新零售来说，尽管对流量玩法轻车熟路，但缺乏供应链建设经验的沉淀，同时，在行业普遍还没有实现全面盈利的情况下，玩家们对重资产的供应链往往无暇他顾。

  因此我们看到，新零售上半场，真正靠着供应链优势做到行业领先的公司几乎没有。和盒马同一赛道竞争，并以供应链管理著名的永辉超市，是从上游做重供应链的典型玩家。从源头到加工中心、再到物流中心乃至城市仓，期间的产地考察、质检、和小农场/合作社谈价格、物流和包材供应商选择，以及深加工能力等等一系列大大小小的流程，多是一手包办。

  凭借资本优势，永辉投资了大量供应链相关企业，如国联水产、星源农牧，与茅台合资了友谊使者，还孵化了彩食鲜。但永辉在去年巨亏近40亿以后，今年上半年继续亏损1.2亿元，公司不得不在今年计划从“新零售”回归到“传统零售”，供应链管理强势背后，新零售的大旗却应声倒下。

  永辉殷鉴在前，在上半场互联网思维的桎梏下，新零售行业做重做深供应链的结果只能是压死自己。这让人不禁思考，未来的新零售，究竟该不该在供应链上投入太多，做供应链的正确路子究竟是什么?“资本进来以后，仅靠补贴争夺市场不可取。”

  去年年底的一次采访里，侯毅流露出盒马深耕供应链的想法。“供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争才是真本事”。显然，盒马还是选择对供应链死磕到底，但选择的是和永辉不同的供应链打法，将供应链源头暂时搁置一边，转而向中间研发、生产、物流到配送环节发力。

  当然，死磕供应链并不是舍弃流量，向商品要流量，正成为新零售竞争新的突破口。在盒马零售端的商品结构中，加工类食品的重要性正日益提升。

  侯毅曾坦言，盒马在普通民生品牌上是打不过本地零售商的，因为他们在当地的供应链更强，盒马唯一的出路就是供应来自全国甚至全球供应链的商品。加工类食品供应链生产主体的企业化、组织化程度都高于生鲜供应链，围绕年轻一代城市人群的需求，推出新品研发方案，并向供应链上游发起整合需求，最终会体现在价格优势上。

  因此，可以看出，当流量获取不再仅仅依靠烧钱铺规模，转变为向商品要流量时，流量入口日渐和后端供应链形成协同效应，死磕供应链似乎成为水到渠成、不得不做的事情。

  但尽管和永辉供应链管理思路不同，在盒马的业务动态中，仍然能窥到一些相似的新细节，“折腾了三年多，自家养的‘盒田虾’终于上市了。”7月5日，侯毅在头条号上发布的这条消息，意味着盒马开始在源头做自营尝试。

  如果真的如侯毅所说，未来能够实现“全面盈利”，面对着控源头带来的更高利润空间和更低的食品安全风险，盒马可能无法拒绝重走永辉的路。从加大自有品牌商品研发，到现在亲自下场养虾，战线收拢下，一个明显的信号是，盒马沿着供应链管理的思路，往更深处钻，但是否能走出一条正确的路，依然需要市场来验证。

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